【講演録】DX成功企業3社に学ぶ「人材・内製化・ブランディング」の好循環

DXで業績を伸ばす企業に共通する「好循環」

船井総研では日頃から、DXの取り組みで業績を伸ばしている中堅・中小製造業の事例を調査しています。
DXは「生産性向上」の文脈で語られることが多いのですが、成果を上げている企業では、効果が生産性だけにとどまりません。
DXで生まれた時間・利益・人材を再投資し、次のように循環させています。

DXの波及効果（講演資料より）

• 生産性の向上：残業・紙・手作業が減る
• 内製化と人材育成：自社でつくり直せる人が育つ
• 採用：若手・女性・キャリア人材が集まる
• ブランディング：見学や発信を通じて、選ばれる会社になる

そして、この循環から生まれた力を、また次のDXに投じていきます。
今回登壇いただいた3社は、入口は違っても、まさにこの循環を回している企業です。

各社にとってのDXとは──取り組みのきっかけ

テルミック：同じ仕事を繰り返さず、人にしかできない仕事へ

テルミックの田中社長にとって、DXとは「同じ仕事を繰り返さず、人にしかできない仕事へ変えること」です。
DXはシステムを増やす活動ではなく、社員の時間と働き方を変える活動だと位置づけています。

テルミックの「3ゼロアクション」を紹介する場面

同社は「紙・ルーティン・残業」をなくす「3ゼロアクション」を掲げています。
どれか1つだけを狙うのではなく、3つが重なって初めて成果になると田中社長は語ります。
そうして生まれた時間を、人にしかできない仕事に振り向けているのです。
その結果、残業時間は78%減（約18,000時間の削減）、紙の使用量は90%減（5年で約777,000枚の削減）となりました。

転機は2008年のリーマンショックでした。
当時は主要取引先1社からの受注が大きな割合を占めており、リーマンショックを機に受注が急減しました。
さらに、仕事の単価が長年大きく変わらない一方で、設備価格は上昇しており、従来のやり方を続けることへの危機感も高まっていました。
そこで、これまでのやり方では生き残れないと考え、「3Kの鉄工所」から「誰でも働ける会社」への転換を目指しました。

有川製作所：DXは「愛」。省力化ではなく、働き甲斐のための手段

有川製作所の有川社長は、DXを一言で「愛」と表現します。
DXは省力化のためではなく、人が働き甲斐のある仕事を行うための手段だという考えです。

きっかけは、工場見学に来た女子大学生の「まだ手で作っているんですか？」という一言でした。
手でものを作ることが、若い世代には当たり前ではないと気づかされたのです。
若者にとって魅力があり、「継ぎたい」と思われる会社にしたい。
その思いから、DXを「人を育て、組織を変える力」と捉えて取り組んできました。

有川製作所の金型・プレス加工による製品例（講演資料より）

同社はロボットを自社で立ち上げる「小人の靴屋プロジェクト」と、アプリを自社で立ち上げる「巨人の肩プロジェクト」を進めています。
現在は自社構築のロボット7台を1名で稼働させています。

SANMATSU：経営戦略の実現と、データによる分析・改善の往復

SANMATSUの田名部社長にとって、DXとは経営戦略を実現するための手段です。
計数管理、つまりデータ分析を起点に、戦略の実現と課題の分析・改善を往復させてきました。
その取り組みは、経験と勘から計数管理へ、そしてIT化・デジタル化、3次元化・RPA化、IoT化・AI化へと、事業の展開とともに進化しています。

SANMATSUのDXを紹介する場面

背景にあったのは、変種変量化です。
2017年度の受注は月9,541オーダーで、1997年の約30倍に増えました。
製品の加工種類は月7,966種類にのぼり、注文の67.9%は1個だけの注文です。
工程や出荷を、人の勘と記憶だけで管理するのは限界でした。
そこで、データと計数管理で回す仕組みへと切り替えたのです。

SANMATSUの製品例。コインパーキング精算機、半導体装置向けSUS大型筐体、精度0.001ミリの電子部品（講演資料より）

その成果として、2010年を100%とした2026年の値は、売上347%、1人当たり生産高234%、休日数118%となっています。
一方で、残業時間は73%に抑えています。

どこから始め、どんな体制で進めたか

テルミック：営業・事務から。社長直轄で小さく試す

テルミックが最初に手をつけたのは、営業・事務の領域です。
訪問営業をやめて内勤営業に切り替え、見積や受発注の情報を基幹システムで共有しました。
営業活動の効率化と、担当者にしか分からない属人的な状態をなくすことが狙いです。

その結果、見積回答は最短45分、平均でも24時間以内になりました。
誰でも案件と進捗を確認できる状態が、最も早く効果を生んだといいます。

テルミック社内の情報表示画面（講演資料より・一部加工）

推進体制は社長直轄です。
進め方は「目的を示す」「小さく試す」「数字で確認する」の3つです。

1. 目的を示す：何のために変えるのか、どの仕事をなくすのか、生まれた時間を何に使うのかを示す
2. 小さく試す：一部の業務から素早く始め、現場とシステム担当が一緒に改善する
3. 数字で確認する：時間・ミス・利益・働きやすさで判断し、効果がなければやめる・変える

社員から出た意見も「まずやってみよう。ダメなら戻せばいい」と試してきました。
ただし、実際に元に戻したことは一度もないそうです。

有川製作所：製造現場から。経営者は「目的」と「環境」を用意して任せる

有川製作所が最初に取り組んだのは、プレス工程の自動化です。
プレス工程は製造ラインのボトルネックで、人手が足りず残業が続いていました。
一方でロボットの動作が単純だったため、初めての内製でも取り組みやすかったといいます。
もともと改善活動の中で、シリンダーを使った排出機構など、作業を楽にする簡易な自動化を積み重ねてきた土台もありました。

その後、検査出荷工程やタップ加工、事務作業のRPAへと広げています。

プレス工程の自動化設備（講演資料より）

検査出荷工程は6.5人から2.5人に、タップ加工は2人から0.5人になりました。
製造部では、導入後3年間、残業ゼロを実現しています（現在は増産により残業あり）。

推進体制の特徴は、経営者が「目的」と「環境」を用意し、あとは信じて任せることです。
経営者が用意するのは、次の5つです。

• 方針・目的：なぜ取り組むのかを、社長自ら全スタッフに説明する
• 権限：年齢や経験に関係なく、やりたい人を即任命し、責任者として任せる
• 相談先：困ったときに相談できる専門家として、メーカーの技術者や商社の担当者とプロジェクトを組む
• 期限：社内で決めた期限は守られにくい。補助金の実績報告日など、外部の力がかかる期限を使う
• 発表の場：合同発表会で競わせたり、展示場で作った本人が自ら説明したりして、直接フィードバックを受ける

環境を整えたら、進捗を何度も聞かずに任せる。
そうすると、面白いようにシステムが生まれていくと有川社長は語ります。

SANMATSU：管理基盤から。手順を見える化してから、設備とシステムをつなぐ

SANMATSUは、計数管理を重点に据え、まず作業手順をフローチャートにするところから始めました。
次に、メーカーの異なる設備をすべてネットワークでつなぎました。
そして、つないだデータで生産を管理する自社製の生産管理システム「SINS」を構築しています。

社内ネットワーク（SINS）の構成図（講演資料より）

推進体制は、経営層が直接関わり、専任のSEを採用したことが特徴です。
社内では「品質守り隊」「SEチーム」「三松マイスター」といったチームが推進を担っています。

共通点は「経営者が必ず関わっている」こと

3社の始め方はそれぞれ異なります。
しかし共通しているのは、現場だけに任せず、経営者が必ず関わっていることです。
特に最初の声かけや、なぜ始めるのかという説明は、必ず経営者自身が行っています。

人材育成と内製化

SANMATSU：教育体系「三松大学」で、入社から退職まで育て続ける

SANMATSUは、教育体系「三松大学」を設けています。
いわば「縁の下」の筋トレで、入社から退職まで一貫した技能教育を行っています。
カリキュラムを整え、Eラーニング化も進めています。
小ロット製造代行という事業を実現するうえで、この教育体系は欠かせないものでした。

ポイントは、教育を人事評価と結びつけていることです。
工場で集めているデータを活用し、技能の習熟度や生産性を数値で客観的に示せるようにしています。

DXを担う人材は、中途採用の即戦力2名と、三松大学で育てた社内人財3名です。
設備管理システムによる予防保全、塗装管理システムによる生産指標の管理、情報管理盤によるタイムリーな情報共有、溶接情報のクラウド化による品質管理と技能伝承などを進めています。
デジタルと職人技術を融合させ、技能を人から人へつないでいるのです。

工程別の不良件数を表示する情報管理盤（講演資料より）

テルミック：制度をつくるより「仕組みで迷わせない」

テルミックの人材育成の考え方は、制度をつくるより「仕組みで迷わせない」ことです。
従来は、ベテランを探し、過去資料を探し、マニュアルを見て仕事を進めていました。
人によって判断が違うことも少なくありませんでした。

そこで、情報の一元化と作業の標準化を進め、システムが次の作業を示すようにしました。
状況は全員で確認できます。
その結果、早い人では入社6日目で、経験者と同じ仕事ができる仕組みと文化をつくっています。

テルミックの人材育成の仕組み（講演資料より）

特に興味深いのが、「システムが次の作業を示す」という発想です。
同社では、マニュアルや研修が使われずに陳腐化してしまった経験から、仕事の中で必要な情報が表示される仕組みへと見直しました。
社員がマニュアルを読んで覚えるのではなく、システムが次にやるべきことを示してくれる。
だからこそ、経験の浅い社員でも迷わずに仕事を進められるのです。

ルーティン作業はRPAにも任せています。
たとえば早朝のうちにRPAが運送会社の追跡サービスにアクセスし、配送状況を確認しておきます。
社員は出社したら出荷するだけという状態です。

DX人材についても、IT部門だけが担うものではないと考えています。
困っている本人が改善に参加し、「現場の困りごと→小さな改善→効果を数字で確認→他部署へ横展開」という流れを回しています。
2026年2月からは、全従業員に有料版AIツールを配布し、AIを一部の専門人材だけが使うものではなく、全社員が日常業務で活用できる環境づくりを進めています。

有川製作所：ノウハウになる領域は自社で。外部は難所だけ頼む

有川製作所は、社内に残したいノウハウかどうかで、内製と外部委託の線を引いています。

内製化する理由は、ノウハウが社内に残り、次の工程へ横展開できること。
そして、作る過程で人が育つことです。
完璧なシステムを目指さず、立ち上げは平均5か月で行います。

生成AIもいきなり使いこなせるわけではありません。
そこで使い方を教えてくれる専門家を見つけ、学びながら、社内スタッフが金型設計アプリを開発してきました。

外部の力も上手に使っています。
山崎電機やオムロンの技術支援、Eラーニング・外部講習を活用し、難易度の高い箇所だけを外注します。
巨人の肩プロジェクトでは、他社と合同で学習しています。

なお、自動化で妥協して残った手作業は、障がい者雇用につなげています。
内製化の取り組みが、ダイバーシティ経営にもつながっているのです。

採用・ブランディング──どんな会社として見られたいか

テルミック：「ものづくりのエンターテイナー」

テルミックが目指すのは「ものづくりのエンターテイナー」です。
製造業のイメージを変え、「製造業って面白い」「見てみたい」「行ってみたい」「働いてみたい」と思ってもらえる会社づくりを進めています。

LEDデジタルサイネージとマスコットが並ぶテルミックのエントランス（講演資料より・一部加工）

工場見学の受け入れは年3,693社にのぼります。
「ワクワクしてもう一度来たくなる会社」を目指し、猫をモチーフにした会社のキャラクターをつくったり、社内の香りを変えたり、UFOキャッチャーを置いたりと工夫を凝らしています。
製造業とは思えない、アミューズメントパークのような会社です。

テルミックの会社キャラクター（講演資料より）

自社ラジオ番組「テル★ラジ」などを通じた発信も続けています。

自社ラジオ番組「テル★ラジ」（講演資料より）

女性比率は約70%、女性管理職比率は40%です。
採用の中心は、20代の社会人経験者です。

有川製作所：「世界一ユニークな会社」へ

有川製作所は「挑戦する企業」として見られることを目指しています。
その先にあるのは「世界一ユニークな会社」です。
展示場には2,500人が来場し、プロジェクト開始後4年で、若手6名とキャリア3名の計9名を採用しました。
国際ロボット展での講演など、見せる場が人も仕事も呼び込んでいます。

有川製作所の本社工場（講演資料より）

採用で最も重視しているのは、誠実であることと、成長意欲があることです。

SANMATSU：「安心して任せたい会社」

SANMATSUが目指すのは「安心して任せたい会社」、そして日本一の「縁の下の力持ち会社」です。
取引のある設備メーカーやロボットメーカーと一緒に工場見学会を開催し、2日間で1,500名を超える方が来場しています。

SANMATSUの工場見学会（講演資料より・一部加工）

新卒採用では「好奇心」を重視しています。
学生時代に何をどれだけ探求し、こだわってきたかを見ているといいます。

社内の反対をどう乗り越えたか

新しいことを始めようとすると、必ず反対する人が出てきます。
3社はそれをどう乗り越えてきたのでしょうか。

テルミック：機能より先に「なぜ行うのか」を伝え続ける

情報の一元化を進めると、社員からは不安の声が上がりました。
「進捗を監視されるのでは」「位置情報まで見られるのでは」「仕事が増えるのでは」「自分の仕事がなくなるのでは」といった声です。

田中社長は、反対をなくそうとするより、目的を繰り返し説明することを大切にしてきました。
探す時間をなくす、困っている人を支援する、お客様への回答を速くする、生まれた時間を価値ある仕事に使う。
こうした目的を伝え続けることで、「監視される」から「助け合える」へと受け止め方が変わっていきました。

田中社長はかつて、週末に一人で机の配置を全部変えたところ、月曜日の朝にはすべて元通りに戻されていたことがあるそうです。
黙って変えると反発を招く。
だからこそ今は、「1か月だけやってみよう。ダメなら戻せばいい」と事前に伝えてから始めます。

田中社長は、DXを「利益を社員に還元する経営改革」だと語ります。
DXの目的は仕事を楽にするだけでなく、社員の給料を一日でも早く上げることにある、という言葉が印象的でした。

SANMATSU：本人にとってのメリットを説く

SANMATSUでも、現場でデータを取り始めたときには強い反発がありました。
「こんなことをするためにこの会社に入ったんじゃない」という声も上がったそうです。

田名部社長は、本人にとってのメリットを説きました。
職場環境や処遇が充実すること、人事考課が公平になること、自分ができたことや成し遂げたことが記録に残ること。
データで記録するからこそ、頑張りが公平に評価されるのです。
あわせて、カフェのような快適な空間をつくるなど、職場環境も変えていきました。

田名部社長は「データがないと、教育もカリキュラム作りもできない」と語ります。

有川製作所：説明し、褒め、早く効果を見せる

有川製作所の乗り越え方は、「社長が説明する」「反対者は褒める」「早く効果を見せる」の3つです。

方針と目的は、社長が全員に直接説明します。
「こんなもの入れて、かえって遅いやないか」と言われたときは、否定せずに相手を認めます。
「〇〇さんみたいに頑張れる人を、これからも採用できるかわからないでしょう」と返し、なぜ必要なのかを伝えるのです。

そして、立ち上げ平均5か月で、現場に効果を実感してもらいます。
その早さの源泉は、「完璧なシステムを創ることをやめた」ことにあります。
かつての社内プロジェクトはフェードアウトすることもありましたが、DXのプロジェクトに失敗はないといいます。

有川社長は「『省力化』や『費用対効果』に惑わされてはいけない」と語ります。
今の仕事を、自分の子どもにずっとさせたいと思うか。
1年後に「すごく成長しました」と言ってもらえる仕事を与えられているか。
DXは、会社からスタッフへの「愛」の表れだという言葉で締めくくられました。

まとめ：DXはすべてつながっている

DXというと、生産性向上の取り組みとして捉えられがちです。
しかし3社の話からは、生産性向上、人材育成、採用、ブランディングが、一つの循環としてつながっていることが見えてきます。

DXで仕事が変わり、人が育つ。
その姿を発信することで、新しい人材が集まる。
そして、新たに生まれた力を次のDXへ投じていく。
入口が営業・事務でも、製造現場でも、管理基盤でも、3社は同じ循環を回していました。

また、3社に共通していたのは、経営者自らが目的を語り、取り組みに関わり続けていることでした。

本コラムが、皆様のDXの取り組みの参考になれば幸いです。

船井総研では、中堅・中小製造業のDX・スマートファクトリー化を、構想から内製化・人材育成まで伴走して支援しています。
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