１．事例企業様の概要 【調理装置製造業　T社様】 　■所在地：茨城県 　■従業員数：約150名 　■事業内容：調理装置関連製品の製造・販売 　T社様は、現状のアナログ手法での業務内容について、将来を見据えたシステム化を推進して、基幹システムの導入に成功いたしました。そんなT社様が導入時に直面した様々な課題を乗り越えて、「動かない」と思ったシステムを「動かした」事例をご紹介いたします。 ２．現場任せの製造／属人化／進捗が見えない これまでT社様では、生産管理部として生産計画や指示を実施していましたが、「現場判断で生産される品目がある」、「熟練の担当者しか生産計画が組めず、熟練者に依存せずに指示が出せる仕組みがない」、「作業進捗が見えない」などの課題がありました。そのような中で、現状のアナログ業務から脱却し、基幹システム導入を通じた業務の一元化・可視化などを進めていくことを決断されます。そして、基幹システム導入を行う上で、最も重要である、目的／コンセプトを下記のように掲げ、基幹システム導入を進めます。 ■目的「業務標準化を推進し、持続可能な事業とする」 ・受発注業務、在庫管理、生産計画などをシステムで一元管理 ・在庫管理、棚卸しの時間短縮等による間接コスト削減と生産性改善 ・事務経理処理においての二重三重の業務を排除 ■コンセプト ・パッケージシステムに業務を合わせる。【業務標準化】 ・経営者を交えたプロジェクトメンバーを中心に全社で推進する。【担当者に任せきりにしない】 ・新業務開始にあたり時流に則ったルールを明確にしてこれを遵守する。 　 上記コンセプトを社長に宣言していただくことによって、「標準システム以外使用しない（新たに導入するパッケージシステムに業務を合わせる）」、「追加開発をしない」、「運用を変更しないということはしない」、「同じものを2度入力しない」という、プロジェクトルールの徹底化がなされました。 つまり、『パッケージに合わせて、カスタマイズをせず、運用・ルールを柔軟に変える』ということです。 ３．システム化への最大の課題 「マスタ化」 アナログ業務とシステム業務の最大の差は「マスタの有無」です。システムというのは基となるマスタがあることが前提となっています。マスタが予め設定されており、各人が自由に好きなように処理ができないからこそ、「業務が標準化される」という仕組みなわけです。　 つまり、アナログ業務からマスタを作成するのは、非常に難しく、プロジェクトが行き詰まる最大の要因です。その中でも特に重要なのは「品目マスタ」であり、「自ら生産している品目の体系化」ができるかがキーとなります。 本事例においても、この「品目マスタ」を作成するのに、膨大な時間を要しました。更にマスタ作成後も現場からの理解を得られずに、活用してもらえなかった場面もありました。このような状況において、最悪のケース「今までのやり方のほうがよいのでは・・」という流れを断ち切るために、実践したのが徹底的な個別レクチャーです。各現場個々人の理解を深めるために、少人数制の研修会を毎週のように開催しました。時には完全な個別指導も含めて、3ヶ月間徹底的にトレーニングする期間に充てることによって、システムへの理解や操作の習熟につながり、次第に反対意見も薄れてきて、会社全体が１つにまとまり始めました。 ４．Microsoft社の『Dynamics 365 Business Central』により、生産管理の標準化、脱属人化、効率化を達成 前述のようなコンセプトを実現するために、T社様では Microsoft 社の『Dynamics 365 Business Central』というパッケージ基幹システムを導入し、既存のアナログ業務のデジタル化を実現されました。 　 1)Dynamics導入後の効果 ①日々の生産実績計上は現場による手書き日報にて管理されていた ⇒Dynamicsにより、データが一元化され、生産現場と生産管理部の連携を実現 ②受発注状況が一覧で確認が行えていなかった ⇒Dynamics標準にて受注・発注入力を行うことにより案件状況検索性が格段に向上した ③棚卸作業については、エクセル、紙による手作業で行っていた ⇒Dynamicsにより、棚卸集計作業が自動化された （※今後、理論在庫の精度向上により実棚回数を減らすことも視野に） 2)現在進行中の取り組み ①Dynamicsへ蓄積されるデータを分析活用 ・「集計作業時間」を削減⇒データ分析を基に「考える時間」に置き換える ・データを取る（エクセル汎用性）⇒在庫状況を基に生産計画の見直し検討等を実施 　　　 ②システム汎用性が高い特性を活かし、他事業部への導入を進める ・現在、他事業部への導入が進行中⇒今後の売上増に耐えるための管理体制を築く ・将来的な販売戦略拡大に繋げる 3）成果に繋がったポイント 前述のように今回の基幹システム導入において、成果に繋がった最大のポイントは、『業務をパッケージに合わせる為に、現状の運用・ルールを柔軟に変える』を徹底されたことです。 システムを導入するにあたって非常に大事なポイントであり、目的／コンセプトの内容を遵守・実現するためにも、とても重要なことです。ただし、これは宣言をすればそのように進むということではなく、常に導入過程における各ポイントでキーマン（本プロジェクトでは社長）の指示が的確になされていたことを意味します。これにより現場メンバーが判断に迷うことなく、正しい導入を進めることができました。更に、プロジェクトメンバーからの徹底的な現場担当者指導を通じて、本プロジェクトの成功に向けて会社全体を巻き込む雰囲気を加速させることができました。 4）さいごに 基幹システムの導入において、「自分達では動かせない、活用できない」　というお声をよく耳にします。その要因として、「システムをプロダクトとして導入するだけで業務整理を実施しない」「カスタマイズを実施してしまっていて属人化したシステムになってしまっている」「操作方法やルールが分からず迷っている」などが挙げられると思います。このような状態になってしまっている場合、「稼働できないから今までのやり方でよいのでは・・・」という意識が各メンバーの中に生まれてしまいます。 会社全体として、全員が一丸となってシステムを使用できる（システムが稼働している）状態を作るためには、大前提として「一人一人が当事者という意識を持つこと」が求められます。加えて、「システムを動かすためのサポート環境」を整備していくこともまた重要です。「動かない」という状態から「動かす」方法があるということを本事例にて、お伝えさせていただきました。     【皆様の会社では以下のようなお悩みはありませんか？】 https://lp.funaisoken.co.jp/mt/form01/inquiry-S045.html ◆現行システムが老朽化し、サポートの終了も間近に迫っているため、現行システムの刷新を考えている ◆システムが複雑化・ブラックボックス化し、業務の全体像を把握できない ◆部門ごとに異なるシステムを利用しており、データ連携が困難 ◆情報システム部門やシステム担当者が不在、または専門知識を持つ人材が不足している ◆業務プロセスが標準化されておらず、非効率な業務が多い ◆属人的な業務が多く、担当者しか内容を理解していない ◆データ入力作業が多く、人的ミスが発生しやすい ◆データの可視化・分析が不足し、経営判断に役立てられない ◆部署間の連携がスムーズに行われず、情報共有が遅れる ◆在庫管理が正確に行えず、欠品や過剰在庫が発生しやすい ◆受注・発注管理が煩雑で、顧客対応に時間がかかる ◆会計処理が手作業中心で、時間と手間がかかる ◆経営状況をリアルタイムに把握できず、迅速な意思決定ができない ◆業務改善の必要性を感じているが、どこから手をつければ良いかわからない 　上記のようなお悩みが1つでも当てはまる場合は、是非、船井総研の「無料オンライン相談」をご利用ください。基幹システム（ERP）導入をはじめとした、業務改革を専門とする経験豊富なコンサルタントが個別に対応させていただきます。 １．事例企業様の概要 【調理装置製造業　T社様】 　■所在地：茨城県 　■従業員数：約150名 　■事業内容：調理装置関連製品の製造・販売 　T社様は、現状のアナログ手法での業務内容について、将来を見据えたシステム化を推進して、基幹システムの導入に成功いたしました。そんなT社様が導入時に直面した様々な課題を乗り越えて、「動かない」と思ったシステムを「動かした」事例をご紹介いたします。 ２．現場任せの製造／属人化／進捗が見えない これまでT社様では、生産管理部として生産計画や指示を実施していましたが、「現場判断で生産される品目がある」、「熟練の担当者しか生産計画が組めず、熟練者に依存せずに指示が出せる仕組みがない」、「作業進捗が見えない」などの課題がありました。そのような中で、現状のアナログ業務から脱却し、基幹システム導入を通じた業務の一元化・可視化などを進めていくことを決断されます。そして、基幹システム導入を行う上で、最も重要である、目的／コンセプトを下記のように掲げ、基幹システム導入を進めます。 ■目的「業務標準化を推進し、持続可能な事業とする」 ・受発注業務、在庫管理、生産計画などをシステムで一元管理 ・在庫管理、棚卸しの時間短縮等による間接コスト削減と生産性改善 ・事務経理処理においての二重三重の業務を排除 ■コンセプト ・パッケージシステムに業務を合わせる。【業務標準化】 ・経営者を交えたプロジェクトメンバーを中心に全社で推進する。【担当者に任せきりにしない】 ・新業務開始にあたり時流に則ったルールを明確にしてこれを遵守する。 　 上記コンセプトを社長に宣言していただくことによって、「標準システム以外使用しない（新たに導入するパッケージシステムに業務を合わせる）」、「追加開発をしない」、「運用を変更しないということはしない」、「同じものを2度入力しない」という、プロジェクトルールの徹底化がなされました。 つまり、『パッケージに合わせて、カスタマイズをせず、運用・ルールを柔軟に変える』ということです。 ３．システム化への最大の課題 「マスタ化」 アナログ業務とシステム業務の最大の差は「マスタの有無」です。システムというのは基となるマスタがあることが前提となっています。マスタが予め設定されており、各人が自由に好きなように処理ができないからこそ、「業務が標準化される」という仕組みなわけです。　 つまり、アナログ業務からマスタを作成するのは、非常に難しく、プロジェクトが行き詰まる最大の要因です。その中でも特に重要なのは「品目マスタ」であり、「自ら生産している品目の体系化」ができるかがキーとなります。 本事例においても、この「品目マスタ」を作成するのに、膨大な時間を要しました。更にマスタ作成後も現場からの理解を得られずに、活用してもらえなかった場面もありました。このような状況において、最悪のケース「今までのやり方のほうがよいのでは・・」という流れを断ち切るために、実践したのが徹底的な個別レクチャーです。各現場個々人の理解を深めるために、少人数制の研修会を毎週のように開催しました。時には完全な個別指導も含めて、3ヶ月間徹底的にトレーニングする期間に充てることによって、システムへの理解や操作の習熟につながり、次第に反対意見も薄れてきて、会社全体が１つにまとまり始めました。 ４．Microsoft社の『Dynamics 365 Business Central』により、生産管理の標準化、脱属人化、効率化を達成 前述のようなコンセプトを実現するために、T社様では Microsoft 社の『Dynamics 365 Business Central』というパッケージ基幹システムを導入し、既存のアナログ業務のデジタル化を実現されました。 　 1)Dynamics導入後の効果 ①日々の生産実績計上は現場による手書き日報にて管理されていた ⇒Dynamicsにより、データが一元化され、生産現場と生産管理部の連携を実現 ②受発注状況が一覧で確認が行えていなかった ⇒Dynamics標準にて受注・発注入力を行うことにより案件状況検索性が格段に向上した ③棚卸作業については、エクセル、紙による手作業で行っていた ⇒Dynamicsにより、棚卸集計作業が自動化された （※今後、理論在庫の精度向上により実棚回数を減らすことも視野に） 2)現在進行中の取り組み ①Dynamicsへ蓄積されるデータを分析活用 ・「集計作業時間」を削減⇒データ分析を基に「考える時間」に置き換える ・データを取る（エクセル汎用性）⇒在庫状況を基に生産計画の見直し検討等を実施 　　　 ②システム汎用性が高い特性を活かし、他事業部への導入を進める ・現在、他事業部への導入が進行中⇒今後の売上増に耐えるための管理体制を築く ・将来的な販売戦略拡大に繋げる 3）成果に繋がったポイント 前述のように今回の基幹システム導入において、成果に繋がった最大のポイントは、『業務をパッケージに合わせる為に、現状の運用・ルールを柔軟に変える』を徹底されたことです。 システムを導入するにあたって非常に大事なポイントであり、目的／コンセプトの内容を遵守・実現するためにも、とても重要なことです。ただし、これは宣言をすればそのように進むということではなく、常に導入過程における各ポイントでキーマン（本プロジェクトでは社長）の指示が的確になされていたことを意味します。これにより現場メンバーが判断に迷うことなく、正しい導入を進めることができました。更に、プロジェクトメンバーからの徹底的な現場担当者指導を通じて、本プロジェクトの成功に向けて会社全体を巻き込む雰囲気を加速させることができました。 4）さいごに 基幹システムの導入において、「自分達では動かせない、活用できない」　というお声をよく耳にします。その要因として、「システムをプロダクトとして導入するだけで業務整理を実施しない」「カスタマイズを実施してしまっていて属人化したシステムになってしまっている」「操作方法やルールが分からず迷っている」などが挙げられると思います。このような状態になってしまっている場合、「稼働できないから今までのやり方でよいのでは・・・」という意識が各メンバーの中に生まれてしまいます。 会社全体として、全員が一丸となってシステムを使用できる（システムが稼働している）状態を作るためには、大前提として「一人一人が当事者という意識を持つこと」が求められます。加えて、「システムを動かすためのサポート環境」を整備していくこともまた重要です。「動かない」という状態から「動かす」方法があるということを本事例にて、お伝えさせていただきました。     【皆様の会社では以下のようなお悩みはありませんか？】 https://lp.funaisoken.co.jp/mt/form01/inquiry-S045.html ◆現行システムが老朽化し、サポートの終了も間近に迫っているため、現行システムの刷新を考えている ◆システムが複雑化・ブラックボックス化し、業務の全体像を把握できない ◆部門ごとに異なるシステムを利用しており、データ連携が困難 ◆情報システム部門やシステム担当者が不在、または専門知識を持つ人材が不足している ◆業務プロセスが標準化されておらず、非効率な業務が多い ◆属人的な業務が多く、担当者しか内容を理解していない ◆データ入力作業が多く、人的ミスが発生しやすい ◆データの可視化・分析が不足し、経営判断に役立てられない ◆部署間の連携がスムーズに行われず、情報共有が遅れる ◆在庫管理が正確に行えず、欠品や過剰在庫が発生しやすい ◆受注・発注管理が煩雑で、顧客対応に時間がかかる ◆会計処理が手作業中心で、時間と手間がかかる ◆経営状況をリアルタイムに把握できず、迅速な意思決定ができない ◆業務改善の必要性を感じているが、どこから手をつければ良いかわからない 　上記のようなお悩みが1つでも当てはまる場合は、是非、船井総研の「無料オンライン相談」をご利用ください。基幹システム（ERP）導入をはじめとした、業務改革を専門とする経験豊富なコンサルタントが個別に対応させていただきます。

このコラムでは、製造業の経営者・製造業リーダーの皆様がDX推進の初期段階で直面しやすい「一体、何から始めたら良いのだろう？」という切実な疑問に焦点を当て、その解決策を分かりやすくお伝えします。多くの企業様がDXの重要性を認識されながらも、具体的な一歩を踏み出せないでいらっしゃるのではないでしょうか。そこで、私たち船井総合研究所がご提供する「実践！製造業幹部社員向けDX推進研修2025」が、どのように皆様の課題解決のお役に立てるのかを解説いたします。研修のポイントである（簡易版）DX戦略の立て方、IoTやAI、ロボットといった最新技術の賢い使い方、さらには属人化しがちな業務や熟練技能をAIでどう継承していくか、といった具体的なテーマに触れながら、実際の成功事例も交えてご紹介します。DX推進の確かな道筋と実践手法を具体的に示し、このコラムが皆様にとっての羅針盤となれば幸いです。 1. はじめに：製造業DX推進でぶつかる「最初の壁」とは？ デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉を耳にしない日はないほど、その波は製造業の皆様にも大きな影響を与えています。そして、DXへの対応は、もはや企業が存続していくための重要な経営課題の一つと言えるでしょう。グローバルでの競争はますます激しくなり、国内では働き手が減少し、お客様のニーズはより高度で多様になっています。このような厳しい環境変化の中で、多くの製造業経営者・製造業リーダーの皆様が、「DXで業務を新しくしたり、新しい価値を生み出したりしなければ」と強く感じていらっしゃるのではないでしょうか。 しかし、「DXを進めよう！」と意気込んではみたものの、「具体的に、まず何から手を付けたらいいのか、さっぱり分からない…」そんなお悩みの声を私たちは非常によくお聞きします。新しいデジタル技術の情報はたくさんありますし、他社がDXで成功したという話もよく見聞きします。ですが、いざ自社のこととなると、どこから始めて、どう進めていけば良いのか、具体的な進め方が見えずに困ってしまう。この「最初の一歩がなかなか踏み出せない」という状況こそ、多くの製造業の皆様がDX推進で最初にぶつかる「大きな壁」なのではないでしょうか。 この壁は、単に情報が足りないとか、技術のことがよく分からない、というだけが原因ではありません。むしろ、自社の今の課題とDXでできることを具体的に結びつけて考えられないことや、投資して本当に効果があるのかという不安、そして何よりも、会社全体を巻き込んで変化を進めていくことの難しさなど、色々な要因が複雑に絡み合っていることが多いのです。このコラムでは、この「最初の壁」をどう乗り越え、確実にDXを進めていくための実践的な方法について、私たち船井総合研究所の経験や知識を交えながら、分かりやすくお話ししていきたいと思います。 2. なぜ進まない？：「何から始めるか」を難しくする3つの理由 製造業の皆様がDXを進めようとする時、「何から始めるか」という問いの答えがすぐに見つからない背景には、実はいくつかの典型的な「つまずきの石」があります。これらをまず知っていただくことが、解決への大切な一歩になります。 一つ目は、「何のためにDXをやるのか、目的がハッキリしていない」ということです。DXはあくまでも手段であって、DXをやること自体がゴールではありません。ですが、「DXでウチの会社は何を実現したいんだろう？」という具体的な目的や将来像が社内で共有されていないと、取り組みがバラバラになったり、途中で方向が分からなくなったりしがちです。「生産性を今の2割アップさせるぞ！」とか「お客様に新しいサービスを提供できる会社になる！」といった、具体的な目標設定がとても大切です。 二つ目は、「自社の今の状況を、実はよく分かっていない」という点です。自社の業務のやり方、技術のレベル、会社の雰囲気、そしてデジタルに強い社員がどれくらいいるのか、といった現状を客観的に把握できていないケースが意外と多いのです。例えば、まだ紙でやり取りしている仕事や、特定の人しかできない作業がどれだけ効率を下げているか、社内にあるデータが十分に活用されていない、といった課題が具体的に見えていないと、DXでどこを改善すれば良いのかも分かりません。 三つ目は、「どの技術を選べばいいのか難しい」ということです。IoT、AI、クラウド、ビッグデータなど、DXに関わる技術は本当にたくさんありますし、どんどん新しいものが出てきます。どの技術が自社の課題解決にピッタリなのか、導入するのにどれくらいお金がかかるのか、使いこなせるのか、といった判断は専門的な知識も必要なので、多くの企業様にとってハードルが高いのが現状です。とりあえず話題の技術を導入してみたものの、上手くいかなかった…というお話も残念ながら耳にします。 これらの理由が一つ、あるいは複数重なることで、多くの製造業経営者・製造業リーダーの皆様が、DXをどう進めていけば良いのか、なかなか見通しを立てられずにいらっしゃるのです。 これらを解決するヒントは・・・ 3. 解決のヒントはここに！：DX推進研修がお伝えする「実践手法」のすべて "前の章でお話しした、DX推進を難しくしている要因に対して、私たち船井総合研究所がご提供する「実践！製造業幹部社員向けDX推進研修2025」は、はっきりとした解決のヒントをお示しします。この研修の一番のポイントは、単に知識を覚えていただくことだけが目的ではない、ということです。参加される製造業経営者・製造業リーダーの皆様ご自身が、自社のDX戦略を具体的に考え、そして実際に進めていくための「実践できるやり方（実践手法）」を身につけていただくことにあります。 まず研修では、DXを進める上での「目的設定」がいかに大切かをお伝えし、自社の経営課題とDXをどう結びつけるかを考えるワークショップを行います。これによって、「自分たちの会社は何のためにDXをやるのか」という一番大事な問いに対する答えを、各社様がしっかりと持ち帰れるようにサポートします。 次に、自社の現状を正しく知るための方法です。私たちが持っている独自の考え方や診断ツールを使って、自社の強みや弱み、仕事の進め方の課題、デジタル化がどれくらい進んでいるかなどを客観的に見る方法を学んでいただきます。これにより、DX推進のスタートラインとなる、今の自社の姿を正確に捉えることができます。 技術を選ぶことについては、最新の技術トレンドや製造業での活用事例をたくさんご紹介します。同時に、それぞれの技術がどんな特徴を持っていて、導入する時にはどんな点に気をつければ良いのかを分かりやすく解説します。これにより、たくさんの技術情報に振り回されることなく、自社の課題解決に本当に役立つ技術を見極める力を養っていただけます。 そして何よりも大切なのが、DXを進めていくための「具体的な計画書（ロードマップ）作り」です。研修の中では、いつまでに、誰が、何をするのか、そしてどうやって成果を測るのか、といった具体的なステップを盛り込んだ、実行可能なロードマップを作る演習を行います。このロードマップが、研修後に自社でDXを進めていく上での、確かな道しるべになるはずです。私たち船井総合研究所のコンサルタントが、その計画作りをしっかりとお手伝いし、各社様の状況に合わせたアドバイスをしますので、より現実的で効果的な計画を立てることができます。この一連の体験こそが、この研修でお伝えしたい「実践手法」の最も大切な部分なのです。 4. 研修で何が学べるの？：戦略から最新技術、成功事例まで具体的に解説 "この研修プログラムは、製造業経営者・製造業リーダーの皆様がDX推進の舵取りをしていく上で、絶対に欠かせないポイントを幅広く、そして実践的に学んでいただけるように作られています。研修で特に力を入れている内容を、具体的にお話ししますね。 まず一つ目の柱は、「DX戦略の立て方とロードマップの作り方」です。先ほどもお話ししましたが、自社の今の状況を分析して課題を見つけ出し、DXによってどんな会社になりたいか、将来の姿を具体的に描きます。そして、それを実現するための具体的な行動プラン、途中の目標地点、必要な投資などを盛り込んだロードマップを作る方法を、じっくりと学んでいただきます。これはただ話を聞くだけでなく、ご自身の会社の状況を考えながら進めるワークショップ形式なので、すぐに実践で役立ちます。 二つ目の柱は、「IoT・AI・ロボットといった最新技術のうまい使い方」を身につけていただくことです。例えば、製造現場でIoTを使って生産ラインの状況を見えるようにして最適化する方法や、AIを使って製品の見た目検査を自動化したり故障を予測したりする方法、人と一緒に働けるロボットを導入して人手を減らしたり自動化を進めたりする方法など、具体的な技術の特徴や導入の効果、そして導入する際のポイントを分かりやすく解説します。特に注目していただきたいのは、特定の人に頼りがちな熟練した技術をAIで分析・データ化して、若い世代へうまく伝えていく方法など、製造業ならではの課題解決に役立つ内容もたくさん盛り込んでいます。 三つ目の柱は、「製造業におけるDX成功事例の共有」です。実際にDXを進めて、大きな成果を上げている企業様が、具体的にどんな取り組みをされたのかをご紹介します。例えば、工場内の人の動きやモノの流れを分析するシステムを導入して、製品完成までの時間を大幅に短縮した事例や、AIを使った外観検査を導入して、検査にかかる手間を劇的に減らしつつ品質も向上させた事例など、具体的な成果とその過程を学ぶことで、自社でDXを進めるイメージがよりはっきりと見えてくるはずです。これらの事例は、私たち船井総合研究所が長年にわたって製造業のコンサルティングをさせていただく中で得た、現場の生きた情報ばかりです。 これら「戦略を立てる力」「最新技術を使いこなす知識」「成功から学ぶヒント」という3つの学びを通じて、参加される皆様は、自社のDXを力強く進めていくための羅針盤と実行力をきっと手に入れられるはずです。 5. さあ、DX実現へ：確かな一歩を踏み出すために "このコラムでは、製造業の皆様がDXを進める上で最初にぶつかりやすい「壁」とその理由、そして、私たち船井総合研究所がご提供する研修が、その壁を乗り越えるためにどんな「実践手法」をお伝えしているのか、というお話をしてきました。DXは、残念ながら魔法のように一日でできるものではありません。はっきりとした将来像を持ち、戦略的なやり方で、そして会社全体で力を合わせて続けていく努力が必要です。 大切なのは、「何から始めたらいいんだろう」という問いに対して、最初から完璧な答えを求めすぎないことです。まずは、ご自身の会社の今の状況を正しく理解し、どこを目指すのか方向性を決め、小さな成功体験を積み重ねながら、状況に合わせて柔軟にやり方を変えていく、そんな姿勢が重要なのではないでしょうか。この研修は、そのための最初の、そして最も大切な一歩を踏み出すための、力強いきっかけになることを目指しています。 DX推進は、もはや「やってもやらなくても良い」ものではなく、製造業の皆様が変化の激しい時代を生き抜き、これからも成長を続けていくための「必須科目」と言えるでしょう。技術はどんどん新しくなりますし、競争もますます厳しくなっていきます。このような状況で、ただ様子を見ているだけでは、残念ながら少しずつ取り残されてしまうかもしれません。 この研修で得られるDX戦略を立てるノウハウや、最新技術の知識、そして具体的なロードマップは、皆様が抱える漠然とした危機感を、「よし、やってみよう！」という具体的な行動へと変える力を持っています。製造業経営者・製造業リーダーの皆様が、この「実践手法」を手に、ご自身の会社の未来を切り拓くDXの旅へと、自信を持って踏み出されることを、私たちは心から応援しています。 このコラムを読んだ後に取るべき行動 https://www.funaisoken.co.jp/seminar/129681 "このコラムをお読みいただき、DX推進の「最初の一歩」がいかに大切か、そしてどう踏み出せば良いか、具体的なイメージが湧いてきましたでしょうか。もしそうであれば、次に皆様に取っていただきたい行動は、もうお分かりかもしれません。 それは、「実践！製造業幹部社員向けDX推進研修2025」に、ぜひご参加いただくことです。 この研修は、皆様の会社が抱える「何から始めるべきか」という課題を解決し、具体的なDX戦略とロードマップを作り上げるための、またとない機会となるはずです。コラムだけではお伝えしきれない詳細なノウハウや、講師や他の参加者の皆様との交流から生まれる新しい気づき、そして何よりも、ご自身の会社のDXを加速させるという強い意志と具体的な計画を、ぜひ持ち帰っていただきたいと願っています。 まずはセミナーの詳細ページをご覧いただき、貴社の未来を左右するかもしれないDX推進の第一歩として、この研修へのご参加を真剣にご検討いただければ幸いです。ご連絡をお待ちしております。 このコラムでは、製造業の経営者・製造業リーダーの皆様がDX推進の初期段階で直面しやすい「一体、何から始めたら良いのだろう？」という切実な疑問に焦点を当て、その解決策を分かりやすくお伝えします。多くの企業様がDXの重要性を認識されながらも、具体的な一歩を踏み出せないでいらっしゃるのではないでしょうか。そこで、私たち船井総合研究所がご提供する「実践！製造業幹部社員向けDX推進研修2025」が、どのように皆様の課題解決のお役に立てるのかを解説いたします。研修のポイントである（簡易版）DX戦略の立て方、IoTやAI、ロボットといった最新技術の賢い使い方、さらには属人化しがちな業務や熟練技能をAIでどう継承していくか、といった具体的なテーマに触れながら、実際の成功事例も交えてご紹介します。DX推進の確かな道筋と実践手法を具体的に示し、このコラムが皆様にとっての羅針盤となれば幸いです。 1. はじめに：製造業DX推進でぶつかる「最初の壁」とは？ デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉を耳にしない日はないほど、その波は製造業の皆様にも大きな影響を与えています。そして、DXへの対応は、もはや企業が存続していくための重要な経営課題の一つと言えるでしょう。グローバルでの競争はますます激しくなり、国内では働き手が減少し、お客様のニーズはより高度で多様になっています。このような厳しい環境変化の中で、多くの製造業経営者・製造業リーダーの皆様が、「DXで業務を新しくしたり、新しい価値を生み出したりしなければ」と強く感じていらっしゃるのではないでしょうか。 しかし、「DXを進めよう！」と意気込んではみたものの、「具体的に、まず何から手を付けたらいいのか、さっぱり分からない…」そんなお悩みの声を私たちは非常によくお聞きします。新しいデジタル技術の情報はたくさんありますし、他社がDXで成功したという話もよく見聞きします。ですが、いざ自社のこととなると、どこから始めて、どう進めていけば良いのか、具体的な進め方が見えずに困ってしまう。この「最初の一歩がなかなか踏み出せない」という状況こそ、多くの製造業の皆様がDX推進で最初にぶつかる「大きな壁」なのではないでしょうか。 この壁は、単に情報が足りないとか、技術のことがよく分からない、というだけが原因ではありません。むしろ、自社の今の課題とDXでできることを具体的に結びつけて考えられないことや、投資して本当に効果があるのかという不安、そして何よりも、会社全体を巻き込んで変化を進めていくことの難しさなど、色々な要因が複雑に絡み合っていることが多いのです。このコラムでは、この「最初の壁」をどう乗り越え、確実にDXを進めていくための実践的な方法について、私たち船井総合研究所の経験や知識を交えながら、分かりやすくお話ししていきたいと思います。 2. なぜ進まない？：「何から始めるか」を難しくする3つの理由 製造業の皆様がDXを進めようとする時、「何から始めるか」という問いの答えがすぐに見つからない背景には、実はいくつかの典型的な「つまずきの石」があります。これらをまず知っていただくことが、解決への大切な一歩になります。 一つ目は、「何のためにDXをやるのか、目的がハッキリしていない」ということです。DXはあくまでも手段であって、DXをやること自体がゴールではありません。ですが、「DXでウチの会社は何を実現したいんだろう？」という具体的な目的や将来像が社内で共有されていないと、取り組みがバラバラになったり、途中で方向が分からなくなったりしがちです。「生産性を今の2割アップさせるぞ！」とか「お客様に新しいサービスを提供できる会社になる！」といった、具体的な目標設定がとても大切です。 二つ目は、「自社の今の状況を、実はよく分かっていない」という点です。自社の業務のやり方、技術のレベル、会社の雰囲気、そしてデジタルに強い社員がどれくらいいるのか、といった現状を客観的に把握できていないケースが意外と多いのです。例えば、まだ紙でやり取りしている仕事や、特定の人しかできない作業がどれだけ効率を下げているか、社内にあるデータが十分に活用されていない、といった課題が具体的に見えていないと、DXでどこを改善すれば良いのかも分かりません。 三つ目は、「どの技術を選べばいいのか難しい」ということです。IoT、AI、クラウド、ビッグデータなど、DXに関わる技術は本当にたくさんありますし、どんどん新しいものが出てきます。どの技術が自社の課題解決にピッタリなのか、導入するのにどれくらいお金がかかるのか、使いこなせるのか、といった判断は専門的な知識も必要なので、多くの企業様にとってハードルが高いのが現状です。とりあえず話題の技術を導入してみたものの、上手くいかなかった…というお話も残念ながら耳にします。 これらの理由が一つ、あるいは複数重なることで、多くの製造業経営者・製造業リーダーの皆様が、DXをどう進めていけば良いのか、なかなか見通しを立てられずにいらっしゃるのです。 これらを解決するヒントは・・・ 3. 解決のヒントはここに！：DX推進研修がお伝えする「実践手法」のすべて "前の章でお話しした、DX推進を難しくしている要因に対して、私たち船井総合研究所がご提供する「実践！製造業幹部社員向けDX推進研修2025」は、はっきりとした解決のヒントをお示しします。この研修の一番のポイントは、単に知識を覚えていただくことだけが目的ではない、ということです。参加される製造業経営者・製造業リーダーの皆様ご自身が、自社のDX戦略を具体的に考え、そして実際に進めていくための「実践できるやり方（実践手法）」を身につけていただくことにあります。 まず研修では、DXを進める上での「目的設定」がいかに大切かをお伝えし、自社の経営課題とDXをどう結びつけるかを考えるワークショップを行います。これによって、「自分たちの会社は何のためにDXをやるのか」という一番大事な問いに対する答えを、各社様がしっかりと持ち帰れるようにサポートします。 次に、自社の現状を正しく知るための方法です。私たちが持っている独自の考え方や診断ツールを使って、自社の強みや弱み、仕事の進め方の課題、デジタル化がどれくらい進んでいるかなどを客観的に見る方法を学んでいただきます。これにより、DX推進のスタートラインとなる、今の自社の姿を正確に捉えることができます。 技術を選ぶことについては、最新の技術トレンドや製造業での活用事例をたくさんご紹介します。同時に、それぞれの技術がどんな特徴を持っていて、導入する時にはどんな点に気をつければ良いのかを分かりやすく解説します。これにより、たくさんの技術情報に振り回されることなく、自社の課題解決に本当に役立つ技術を見極める力を養っていただけます。 そして何よりも大切なのが、DXを進めていくための「具体的な計画書（ロードマップ）作り」です。研修の中では、いつまでに、誰が、何をするのか、そしてどうやって成果を測るのか、といった具体的なステップを盛り込んだ、実行可能なロードマップを作る演習を行います。このロードマップが、研修後に自社でDXを進めていく上での、確かな道しるべになるはずです。私たち船井総合研究所のコンサルタントが、その計画作りをしっかりとお手伝いし、各社様の状況に合わせたアドバイスをしますので、より現実的で効果的な計画を立てることができます。この一連の体験こそが、この研修でお伝えしたい「実践手法」の最も大切な部分なのです。 4. 研修で何が学べるの？：戦略から最新技術、成功事例まで具体的に解説 "この研修プログラムは、製造業経営者・製造業リーダーの皆様がDX推進の舵取りをしていく上で、絶対に欠かせないポイントを幅広く、そして実践的に学んでいただけるように作られています。研修で特に力を入れている内容を、具体的にお話ししますね。 まず一つ目の柱は、「DX戦略の立て方とロードマップの作り方」です。先ほどもお話ししましたが、自社の今の状況を分析して課題を見つけ出し、DXによってどんな会社になりたいか、将来の姿を具体的に描きます。そして、それを実現するための具体的な行動プラン、途中の目標地点、必要な投資などを盛り込んだロードマップを作る方法を、じっくりと学んでいただきます。これはただ話を聞くだけでなく、ご自身の会社の状況を考えながら進めるワークショップ形式なので、すぐに実践で役立ちます。 二つ目の柱は、「IoT・AI・ロボットといった最新技術のうまい使い方」を身につけていただくことです。例えば、製造現場でIoTを使って生産ラインの状況を見えるようにして最適化する方法や、AIを使って製品の見た目検査を自動化したり故障を予測したりする方法、人と一緒に働けるロボットを導入して人手を減らしたり自動化を進めたりする方法など、具体的な技術の特徴や導入の効果、そして導入する際のポイントを分かりやすく解説します。特に注目していただきたいのは、特定の人に頼りがちな熟練した技術をAIで分析・データ化して、若い世代へうまく伝えていく方法など、製造業ならではの課題解決に役立つ内容もたくさん盛り込んでいます。 三つ目の柱は、「製造業におけるDX成功事例の共有」です。実際にDXを進めて、大きな成果を上げている企業様が、具体的にどんな取り組みをされたのかをご紹介します。例えば、工場内の人の動きやモノの流れを分析するシステムを導入して、製品完成までの時間を大幅に短縮した事例や、AIを使った外観検査を導入して、検査にかかる手間を劇的に減らしつつ品質も向上させた事例など、具体的な成果とその過程を学ぶことで、自社でDXを進めるイメージがよりはっきりと見えてくるはずです。これらの事例は、私たち船井総合研究所が長年にわたって製造業のコンサルティングをさせていただく中で得た、現場の生きた情報ばかりです。 これら「戦略を立てる力」「最新技術を使いこなす知識」「成功から学ぶヒント」という3つの学びを通じて、参加される皆様は、自社のDXを力強く進めていくための羅針盤と実行力をきっと手に入れられるはずです。 5. さあ、DX実現へ：確かな一歩を踏み出すために "このコラムでは、製造業の皆様がDXを進める上で最初にぶつかりやすい「壁」とその理由、そして、私たち船井総合研究所がご提供する研修が、その壁を乗り越えるためにどんな「実践手法」をお伝えしているのか、というお話をしてきました。DXは、残念ながら魔法のように一日でできるものではありません。はっきりとした将来像を持ち、戦略的なやり方で、そして会社全体で力を合わせて続けていく努力が必要です。 大切なのは、「何から始めたらいいんだろう」という問いに対して、最初から完璧な答えを求めすぎないことです。まずは、ご自身の会社の今の状況を正しく理解し、どこを目指すのか方向性を決め、小さな成功体験を積み重ねながら、状況に合わせて柔軟にやり方を変えていく、そんな姿勢が重要なのではないでしょうか。この研修は、そのための最初の、そして最も大切な一歩を踏み出すための、力強いきっかけになることを目指しています。 DX推進は、もはや「やってもやらなくても良い」ものではなく、製造業の皆様が変化の激しい時代を生き抜き、これからも成長を続けていくための「必須科目」と言えるでしょう。技術はどんどん新しくなりますし、競争もますます厳しくなっていきます。このような状況で、ただ様子を見ているだけでは、残念ながら少しずつ取り残されてしまうかもしれません。 この研修で得られるDX戦略を立てるノウハウや、最新技術の知識、そして具体的なロードマップは、皆様が抱える漠然とした危機感を、「よし、やってみよう！」という具体的な行動へと変える力を持っています。製造業経営者・製造業リーダーの皆様が、この「実践手法」を手に、ご自身の会社の未来を切り拓くDXの旅へと、自信を持って踏み出されることを、私たちは心から応援しています。 このコラムを読んだ後に取るべき行動 https://www.funaisoken.co.jp/seminar/129681 "このコラムをお読みいただき、DX推進の「最初の一歩」がいかに大切か、そしてどう踏み出せば良いか、具体的なイメージが湧いてきましたでしょうか。もしそうであれば、次に皆様に取っていただきたい行動は、もうお分かりかもしれません。 それは、「実践！製造業幹部社員向けDX推進研修2025」に、ぜひご参加いただくことです。 この研修は、皆様の会社が抱える「何から始めるべきか」という課題を解決し、具体的なDX戦略とロードマップを作り上げるための、またとない機会となるはずです。コラムだけではお伝えしきれない詳細なノウハウや、講師や他の参加者の皆様との交流から生まれる新しい気づき、そして何よりも、ご自身の会社のDXを加速させるという強い意志と具体的な計画を、ぜひ持ち帰っていただきたいと願っています。 まずはセミナーの詳細ページをご覧いただき、貴社の未来を左右するかもしれないDX推進の第一歩として、この研修へのご参加を真剣にご検討いただければ幸いです。ご連絡をお待ちしております。

従業員の意識改革と業務改善を両立！IT初心者だった町工場、株式会社エー・アイ・エスが、見える化と情報共有で生産性と働きがいを高めた軌跡を公開します。 ▼エー・アイ・エス様の紹介動画はこちら   このコラムをお勧めしたい経営者の皆様 従業員のモチベーション向上や主体的な行動を促したい経営者様 多品種小ロット生産における情報共有や進捗管理に課題を感じている経営者様 IT導入に苦手意識がある、または導入効果に悩んでいる経営者様 現場主導のボトムアップ改善や、働きがいのある企業文化を醸成したい経営者様 DXの第一歩として、身近なツールから業務改善を始めたい経営者様   このコラムの内容の要約 本コラムは、株式会社エー・アイ・エスが直面した従業員のモチベーション低下や、多品種小ロット化に伴う管理の限界といった課題に対し、ITツールを活用した「ITカイゼン」によってどのように変革を遂げたかを解説するものです。同社は、石岡和紘社長が掲げる経営理念「社員の成長と進化と輝き」を実現するため、まず町工場同士の連携を通じて改善の糸口を見つけました 。その後、生産管理アプリ「コンテキサー」の導入を皮切りに、Google Workspace（カレンダー、スプレッドシート）やSlackといったツールを段階的に導入し、業務の「見える化」と情報共有を徹底 。ITに不慣れな従業員と共に、システムの課題や導入の壁を乗り越えながら、約10年をかけて現場主導の改善文化を醸成しました 。結果として、生産性向上、納期遅延の削減、従業員の主体性向上、そして「輝ける職人」が育つ職場環境を実現しています。成功の背景には、トップ（石岡社長）の粘り強い関与、外部連携、そして「まずやってみる」という段階的な導入がありました。 このコラムを読むメリット 本コラムをお読みいただくことで、中小製造業、特にIT活用にこれから取り組む企業が直面する課題への具体的な解決策のヒントを得られます。株式会社エー・アイ・エスの事例を通じて、生産管理システムの導入、クラウドツールの活用、コミュニケーションツールの導入といった、ITカイゼンを成功に導くための実践的なステップを学ぶことが可能です 。また、ITカイゼンが単なる効率化に留まらず、従業員の意識改革、主体性の向上、部門間の連携強化、ひいては「働きがい」のある企業文化の醸成にまで繋がるプロセスを具体的に理解できます 。IT導入時の従業員の抵抗感への対処法、ツールの定着化に向けた工夫、そして外部リソースの活用法など、自社でITカイゼンを推進する上で不可欠な視点が得られるでしょう 。さらに、アナログな管理手法から脱却し、身近なITツールを活用してDXの基礎を築いていく道筋を知ることで、自社の変革に向けた具体的なアクションプランを構想する一助となります。 第1章 なぜ今、ITカイゼンなのか？ エー・アイ・エスが直面した壁と目指す姿 1. 町工場を取り巻く課題と従業員のホンネ 多くの中小製造業と同様に、株式会社エー・アイ・エス（以下、エー・アイ・エス）もかつては厳しい現実に直面していました。「ものづくり現場」で働く人々が、懸命に働いているにも関わらず、時に軽んじられるような風潮を石岡社長は感じていました 。経営理念として「社員の成長と進化と輝きを以て、お客様の繫栄に貢献します。」を掲げるものの、従業員のモチベーションを高く維持することは容易ではありませんでした。 特に2010年頃、多品種小ロット化に対応するための「多能工化」を進めた際には、「仕事を覚えた分、仕事が増えるから覚えない」「たくさん仕事をしても評価が大きく変わらないなら損」といった、経営者にとっては辛い言葉が従業員から聞かれました 。背景には、業績が伸び悩み、十分な昇給ができなかったという現実がありました。 2. アナログ管理の限界 当時は、ホワイトボードに案件を書き出し、朝礼でその日の作業を決めるというアナログな管理が中心でした 。創業当初はロット数がまとまっていたため、それでも対応できましたが、徐々に案件数が増え、小ロット化が進むにつれて、ホワイトボード管理では追いつかなくなりました 。結果として納期遅延が頻発し、その対応のための急な段取り変更や長時間残業が常態化 。「忙しいのに利益が出ない」という負のスパイラルに陥っていました。 3. 目指す姿 – 「輝ける職人」 石岡社長の課題意識は明確でした。「どうしたら現場で働く人たちがモチベーション高く働けるか」。エー・アイ・エスが目指すのは、従業員一人ひとりが自身の仕事に誇りを持ち、成長を実感し、主体的に輝ける「輝ける職人」となることです 。そのためには、単に精神論を唱えるだけでなく、働きがいを阻害している構造的な問題、すなわち情報共有の不足、非効率な業務プロセス、評価への不満といった課題を解決する必要がありました。その解決策として着目したのが「ITカイゼン」による業務変革でした。 第2章 転機 – 外部連携と「見える化」への第一歩 1. きっかけは同業者との出会い 変革の直接的な転機となったのは2012年頃、東京都中小企業振興公社の異業種グループでの出会いでした 。同じく町工場でありながら先進的な取り組みを進めていた今野製作所の今野社長の講演を聞き、その取り組みに参加させてもらったことが大きなきっかけとなります 。共通の課題を持つ町工場の経営者として、共に改善活動に取り組むことになりました。 2. 共同での学びと信頼関係構築 職業能力開発センターの専門家派遣事業などを活用し、共同で溶接技術や6S改善（5S＋安全）を学びました 。特に6S改善では、互いの工場を訪問し合い、改善を進める中で、それぞれの強みや弱みを客観的に把握することができました 。重要なのは、このプロセスを通じて、社長同士だけでなく、従業員同士の間に直接的な繋がりと信頼関係が生まれたことです 。この従業員レベルでの関係構築が、後々のITカイゼン導入においても、互いに励まし合い、困難を乗り越える上で大きな支えとなりました。 3. ITカイゼンの導入決定 – 生産管理アプリ「コンテキサー」 今野製作所の先進的な取り組みの一つが、生産管理アプリ「コンテキサー」の活用でした。中小企業は独自の生産文化を持つため、パッケージソフトに業務を合わせるか、自社に合わせてアプリを構築する必要があると専門家からアドバイスを受け、エー・アイ・エスも、町工場連携による「共同受注体」を前提として、「コンテキサー」の導入を決定しました。 個社の業務に合わせつつ、共同受注で機能するようにデータをクラウド型で管理するという、当時としては先進的な選択でした 。しかし、システムの未熟さもあり、データの消失が頻発するなど、ITカイゼンの道のりは前途多難なスタートを切りました。 第3章 ITカイゼンの実践 – 試行錯誤と浸透への道のり 1. ITアレルギーとの戦い ITカイゼンを開始した2013年頃、最大の壁は従業員のITに対する抵抗感でした。当時の社員はパソコン操作経験がほとんどなく、「生産管理システム」という言葉自体に強い拒否反応を示す人も少なくありませんでした。パソコンの起動すら億劫がる従業員もいる中で、全員がシステムを使うようになるまでには、実に3年以上の歳月を要しました 。システムの不安定さ（データ消失、反映遅延、フリーズなど）も、普及を妨げる一因となりました。 2. 「見える化」による意識の変化 導入当初、特に意識したのは「見える化」です 。小規模工場では、製造リーダーが全ての生産調整を行うのは困難であり、各工程担当者にある程度任せる必要があります。しかし、当時は担当者育成も十分ではなく、個々の生産性が優先されがちでした。 コンテキサー導入により、まず受注内容（得意先、数量、納期、図面など）を文字情報だけでなく、システム上でリアルタイムに共有できるようにしました 。これにより、担当者は図面が手元に来る前に受注内容を把握できるようになり、社内での納期調整に関するトラブルが徐々に減り始めました。 さらに、各工程での「完了」処理をシステム入力することで、製品全体の進捗状況がリアルタイムで見えるようになりました 。以前は進捗確認のために担当者一人ひとりに聞いて回る必要があり、1件あたり10分以上かかることもザラでしたが、システム化により事務員でも容易に進捗確認や納期回答ができるようになりました。 3. 現場からの改善要求 – TODOリストの誕生 システム活用が進むにつれて、従業員の改善意識が徐々に芽生えてきました 。2017年頃には、従業員から「予定リストを作成できるようカスタマイズしてほしい」という要望が上がりました。これに応えてコンテキサーにTODOリスト作成機能を追加したことは、エー・アイ・エスにとって画期的な出来事でした。10年以上、社長が言い続けても実現できなかった「作業の事前計画」が、ITカイゼンをきっかけに現場主導で実現したのです 。当初は前日の予定を立てることから始まりましたが、現在では1週間単位のスケジュールを立て、業務の平準化による納期対応力向上に繋がっています。 第4章 ITカイゼンがもたらした変革 – 業務改善、意識改革、そして働きがい 1. さらなる情報共有の深化 (2020年頃〜) ITカイゼンの効果を実感したエー・アイ・エスは、さらなる情報共有ツールの活用へと進みます。 Google Workspace (カレンダー, スプレッドシート): 全社員にスマートフォン（WiFi環境下）を支給し、Googleカレンダーで来客、納品、出荷、外注（塗装出し）などの予定を色分けして共有 。完了タスクの色を変えることで、進捗状況が一目でわかるようになり、検査漏れや出荷前のバタバタが劇的に減少しました（以前は3日に1回は宅急便に持ち込み）。スプレッドシートは、Excelから切り替え、設備稼働記録、共通部品の在庫管理、不具合対策書の共同編集などに活用し、リアルタイムでの共同作業を実現しました 。 Slack / Zoom: 朝礼・昼礼や会議をZoomで実施（感染症対策とPC操作習熟目的）。情報伝達はSlackに移行し、「言った・聞いてない」問題を解消 。写真や画像を添付できるため情報が伝わりやすく、不在者への情報共有漏れもなくなりました 。課題をチャンネルで共有することで、多くの意見が集まるようになり、内向的な社員が発言しやすくなるという効果も見られました 。万が一のテレワークにも備え、リモートアクセス環境（シンテレワークシステム）も整備しました。 2. 働く人に起きた変化 – 主体性と成長 一連のITカイゼンを通じて、エー・アイ・エスの従業員の働き方は大きく変わりました。情報がオープンに共有されることで、担当者は自身の業務だけでなく、前後の工程や会社全体の状況を把握できるようになりました 。進捗の見える化や予定管理により、受け身の作業から、自ら計画し、調整する主体的な働き方へと変化しました。 Slackでの課題共有やZoom会議では、役職や経験に関わらず、誰もが意見を言いやすくなり、ボトムアップでの改善提案が増加しました 。これまでITに触れてこなかった従業員も、ツールの利便性を実感する中で、「もっとこうしたら良いのでは？」といった積極的な意見が出るようになったことは、大きな進歩です。 3. 利益への意識改革 (2024年〜) 近年、石岡社長が面談で語るのは「心豊かな生活を」という言葉です 。かつては長時間労働も厭わず、それなりの賞与を支給していましたが、真のワークライフバランス実現のためには、従業員一人ひとりが「利益」を意識したものづくりをする必要があると考えました 。 多品種小ロット生産では、どの製品が利益を生んでいるのかが見えにくいという課題がありました 。「忙しい＝儲かっている」という単純な考え方を改めるため、コンテキサーに見積もり機能を追加し、生産管理システムと連携 。加工前に、その作業の予定工数や目標コストを作業者が確認できる仕組みを導入し、利益への意識を高める取り組みを進めています 。さらに、スプレッドシートを活用し、予定工数（見積もり時間）と実績時間（コンテキサーの着手・完了時間）を比較するレポートを作成し、担当者ごとの生産性を見える化しています。 第5章 未来へ – エー・アイ・エスが目指す「輝ける職人」が育つ職場 エー・アイ・エスが目指すのは、単なる生産性向上や効率化ではありません。その根底にあるのは、石岡社長が掲げる経営理念「社員の成長と進化と輝き」であり、「ものづくり現場で働く人たちが『輝ける職人』になる」ことです 。 ITカイゼンは、その目標を実現するための強力な「手段」でした。見える化から始まった取り組みは、情報共有を円滑にし、「言った・言わない」といった不毛な対立をなくしました 。従業員は、自社の状況をより深く理解し、課題解決に主体的に関わるようになりました 。その結果として、生産性が向上し、より働きがいのある環境が実現しつつあります。 2012年の転機から約5年間かけてITツールを浸透させ、その後、今日に至るまで活用レベルを高めてきた道のりは、決して平坦ではありませんでした 。しかし、従業員のモチベーション向上を常に念頭に置き、外部との連携や段階的な導入といった工夫を重ねることで、着実に変革を進めてきました 。 エー・アイ・エスの取り組みは、ITに不慣れな中小製造業であっても、身近なツールを活用し、従業員と共に汗を流すことで、大きな変革を成し遂げられることを示しています。重要なのは、高価なシステムや最先端技術を導入することだけではなく、自社の課題に真摯に向き合い、従業員が輝ける場を作るために、ITを「どう活かすか」を考え続けることなのかもしれません。 【編集後記】 今回の株式会社エー・アイ・エスの事例は、DXの第一歩が必ずしも大規模な投資や専門的な知識を必要とするわけではないことを教えてくれます。日々の業務の中に潜む非効率やコミュニケーションの壁に対し、クラウドツールやコミュニケーションアプリといった比較的身近なITツールを導入し、粘り強く活用していくこと。そして何より、そのプロセスを通じて従業員の主体性を引き出し、共に成長していくこと。これこそが、多くの中小製造業にとって現実的かつ効果的な変革の進め方なのかもしれません。この記事が、皆様の会社の「ITカイゼン」の一助となれば幸いです。 船井総研では、企業の皆様向けに、ITカイゼン、IoT導入、データ活用による業務改革・生産性向上のコンサルティングをおこなっております。現状の課題分析・データ活用の可能性診断から、最適なITツール・システムの選定、補助金活用支援、導入後の定着化・効果最大化に向けた運用支援まで、一貫したコンサルティングを提供いたします。 多様な業種・企業のIT戦略立案やデジタル化に携わり、具体的な成果に繋げてきた、ITカイゼン・IoT・データ活用専門のコンサルタントが、貴社の状況に合わせて最適なご提案をさせていただきます。 ご興味をお持ちの方は、まずは1時間程度の無料オンライン相談会をご活用ください。 従業員の意識改革と業務改善を両立！IT初心者だった町工場、株式会社エー・アイ・エスが、見える化と情報共有で生産性と働きがいを高めた軌跡を公開します。 ▼エー・アイ・エス様の紹介動画はこちら   このコラムをお勧めしたい経営者の皆様 従業員のモチベーション向上や主体的な行動を促したい経営者様 多品種小ロット生産における情報共有や進捗管理に課題を感じている経営者様 IT導入に苦手意識がある、または導入効果に悩んでいる経営者様 現場主導のボトムアップ改善や、働きがいのある企業文化を醸成したい経営者様 DXの第一歩として、身近なツールから業務改善を始めたい経営者様   このコラムの内容の要約 本コラムは、株式会社エー・アイ・エスが直面した従業員のモチベーション低下や、多品種小ロット化に伴う管理の限界といった課題に対し、ITツールを活用した「ITカイゼン」によってどのように変革を遂げたかを解説するものです。同社は、石岡和紘社長が掲げる経営理念「社員の成長と進化と輝き」を実現するため、まず町工場同士の連携を通じて改善の糸口を見つけました 。その後、生産管理アプリ「コンテキサー」の導入を皮切りに、Google Workspace（カレンダー、スプレッドシート）やSlackといったツールを段階的に導入し、業務の「見える化」と情報共有を徹底 。ITに不慣れな従業員と共に、システムの課題や導入の壁を乗り越えながら、約10年をかけて現場主導の改善文化を醸成しました 。結果として、生産性向上、納期遅延の削減、従業員の主体性向上、そして「輝ける職人」が育つ職場環境を実現しています。成功の背景には、トップ（石岡社長）の粘り強い関与、外部連携、そして「まずやってみる」という段階的な導入がありました。 このコラムを読むメリット 本コラムをお読みいただくことで、中小製造業、特にIT活用にこれから取り組む企業が直面する課題への具体的な解決策のヒントを得られます。株式会社エー・アイ・エスの事例を通じて、生産管理システムの導入、クラウドツールの活用、コミュニケーションツールの導入といった、ITカイゼンを成功に導くための実践的なステップを学ぶことが可能です 。また、ITカイゼンが単なる効率化に留まらず、従業員の意識改革、主体性の向上、部門間の連携強化、ひいては「働きがい」のある企業文化の醸成にまで繋がるプロセスを具体的に理解できます 。IT導入時の従業員の抵抗感への対処法、ツールの定着化に向けた工夫、そして外部リソースの活用法など、自社でITカイゼンを推進する上で不可欠な視点が得られるでしょう 。さらに、アナログな管理手法から脱却し、身近なITツールを活用してDXの基礎を築いていく道筋を知ることで、自社の変革に向けた具体的なアクションプランを構想する一助となります。 第1章 なぜ今、ITカイゼンなのか？ エー・アイ・エスが直面した壁と目指す姿 1. 町工場を取り巻く課題と従業員のホンネ 多くの中小製造業と同様に、株式会社エー・アイ・エス（以下、エー・アイ・エス）もかつては厳しい現実に直面していました。「ものづくり現場」で働く人々が、懸命に働いているにも関わらず、時に軽んじられるような風潮を石岡社長は感じていました 。経営理念として「社員の成長と進化と輝きを以て、お客様の繫栄に貢献します。」を掲げるものの、従業員のモチベーションを高く維持することは容易ではありませんでした。 特に2010年頃、多品種小ロット化に対応するための「多能工化」を進めた際には、「仕事を覚えた分、仕事が増えるから覚えない」「たくさん仕事をしても評価が大きく変わらないなら損」といった、経営者にとっては辛い言葉が従業員から聞かれました 。背景には、業績が伸び悩み、十分な昇給ができなかったという現実がありました。 2. アナログ管理の限界 当時は、ホワイトボードに案件を書き出し、朝礼でその日の作業を決めるというアナログな管理が中心でした 。創業当初はロット数がまとまっていたため、それでも対応できましたが、徐々に案件数が増え、小ロット化が進むにつれて、ホワイトボード管理では追いつかなくなりました 。結果として納期遅延が頻発し、その対応のための急な段取り変更や長時間残業が常態化 。「忙しいのに利益が出ない」という負のスパイラルに陥っていました。 3. 目指す姿 – 「輝ける職人」 石岡社長の課題意識は明確でした。「どうしたら現場で働く人たちがモチベーション高く働けるか」。エー・アイ・エスが目指すのは、従業員一人ひとりが自身の仕事に誇りを持ち、成長を実感し、主体的に輝ける「輝ける職人」となることです 。そのためには、単に精神論を唱えるだけでなく、働きがいを阻害している構造的な問題、すなわち情報共有の不足、非効率な業務プロセス、評価への不満といった課題を解決する必要がありました。その解決策として着目したのが「ITカイゼン」による業務変革でした。 第2章 転機 – 外部連携と「見える化」への第一歩 1. きっかけは同業者との出会い 変革の直接的な転機となったのは2012年頃、東京都中小企業振興公社の異業種グループでの出会いでした 。同じく町工場でありながら先進的な取り組みを進めていた今野製作所の今野社長の講演を聞き、その取り組みに参加させてもらったことが大きなきっかけとなります 。共通の課題を持つ町工場の経営者として、共に改善活動に取り組むことになりました。 2. 共同での学びと信頼関係構築 職業能力開発センターの専門家派遣事業などを活用し、共同で溶接技術や6S改善（5S＋安全）を学びました 。特に6S改善では、互いの工場を訪問し合い、改善を進める中で、それぞれの強みや弱みを客観的に把握することができました 。重要なのは、このプロセスを通じて、社長同士だけでなく、従業員同士の間に直接的な繋がりと信頼関係が生まれたことです 。この従業員レベルでの関係構築が、後々のITカイゼン導入においても、互いに励まし合い、困難を乗り越える上で大きな支えとなりました。 3. ITカイゼンの導入決定 – 生産管理アプリ「コンテキサー」 今野製作所の先進的な取り組みの一つが、生産管理アプリ「コンテキサー」の活用でした。中小企業は独自の生産文化を持つため、パッケージソフトに業務を合わせるか、自社に合わせてアプリを構築する必要があると専門家からアドバイスを受け、エー・アイ・エスも、町工場連携による「共同受注体」を前提として、「コンテキサー」の導入を決定しました。 個社の業務に合わせつつ、共同受注で機能するようにデータをクラウド型で管理するという、当時としては先進的な選択でした 。しかし、システムの未熟さもあり、データの消失が頻発するなど、ITカイゼンの道のりは前途多難なスタートを切りました。 第3章 ITカイゼンの実践 – 試行錯誤と浸透への道のり 1. ITアレルギーとの戦い ITカイゼンを開始した2013年頃、最大の壁は従業員のITに対する抵抗感でした。当時の社員はパソコン操作経験がほとんどなく、「生産管理システム」という言葉自体に強い拒否反応を示す人も少なくありませんでした。パソコンの起動すら億劫がる従業員もいる中で、全員がシステムを使うようになるまでには、実に3年以上の歳月を要しました 。システムの不安定さ（データ消失、反映遅延、フリーズなど）も、普及を妨げる一因となりました。 2. 「見える化」による意識の変化 導入当初、特に意識したのは「見える化」です 。小規模工場では、製造リーダーが全ての生産調整を行うのは困難であり、各工程担当者にある程度任せる必要があります。しかし、当時は担当者育成も十分ではなく、個々の生産性が優先されがちでした。 コンテキサー導入により、まず受注内容（得意先、数量、納期、図面など）を文字情報だけでなく、システム上でリアルタイムに共有できるようにしました 。これにより、担当者は図面が手元に来る前に受注内容を把握できるようになり、社内での納期調整に関するトラブルが徐々に減り始めました。 さらに、各工程での「完了」処理をシステム入力することで、製品全体の進捗状況がリアルタイムで見えるようになりました 。以前は進捗確認のために担当者一人ひとりに聞いて回る必要があり、1件あたり10分以上かかることもザラでしたが、システム化により事務員でも容易に進捗確認や納期回答ができるようになりました。 3. 現場からの改善要求 – TODOリストの誕生 システム活用が進むにつれて、従業員の改善意識が徐々に芽生えてきました 。2017年頃には、従業員から「予定リストを作成できるようカスタマイズしてほしい」という要望が上がりました。これに応えてコンテキサーにTODOリスト作成機能を追加したことは、エー・アイ・エスにとって画期的な出来事でした。10年以上、社長が言い続けても実現できなかった「作業の事前計画」が、ITカイゼンをきっかけに現場主導で実現したのです 。当初は前日の予定を立てることから始まりましたが、現在では1週間単位のスケジュールを立て、業務の平準化による納期対応力向上に繋がっています。 第4章 ITカイゼンがもたらした変革 – 業務改善、意識改革、そして働きがい 1. さらなる情報共有の深化 (2020年頃〜) ITカイゼンの効果を実感したエー・アイ・エスは、さらなる情報共有ツールの活用へと進みます。 Google Workspace (カレンダー, スプレッドシート): 全社員にスマートフォン（WiFi環境下）を支給し、Googleカレンダーで来客、納品、出荷、外注（塗装出し）などの予定を色分けして共有 。完了タスクの色を変えることで、進捗状況が一目でわかるようになり、検査漏れや出荷前のバタバタが劇的に減少しました（以前は3日に1回は宅急便に持ち込み）。スプレッドシートは、Excelから切り替え、設備稼働記録、共通部品の在庫管理、不具合対策書の共同編集などに活用し、リアルタイムでの共同作業を実現しました 。 Slack / Zoom: 朝礼・昼礼や会議をZoomで実施（感染症対策とPC操作習熟目的）。情報伝達はSlackに移行し、「言った・聞いてない」問題を解消 。写真や画像を添付できるため情報が伝わりやすく、不在者への情報共有漏れもなくなりました 。課題をチャンネルで共有することで、多くの意見が集まるようになり、内向的な社員が発言しやすくなるという効果も見られました 。万が一のテレワークにも備え、リモートアクセス環境（シンテレワークシステム）も整備しました。 2. 働く人に起きた変化 – 主体性と成長 一連のITカイゼンを通じて、エー・アイ・エスの従業員の働き方は大きく変わりました。情報がオープンに共有されることで、担当者は自身の業務だけでなく、前後の工程や会社全体の状況を把握できるようになりました 。進捗の見える化や予定管理により、受け身の作業から、自ら計画し、調整する主体的な働き方へと変化しました。 Slackでの課題共有やZoom会議では、役職や経験に関わらず、誰もが意見を言いやすくなり、ボトムアップでの改善提案が増加しました 。これまでITに触れてこなかった従業員も、ツールの利便性を実感する中で、「もっとこうしたら良いのでは？」といった積極的な意見が出るようになったことは、大きな進歩です。 3. 利益への意識改革 (2024年〜) 近年、石岡社長が面談で語るのは「心豊かな生活を」という言葉です 。かつては長時間労働も厭わず、それなりの賞与を支給していましたが、真のワークライフバランス実現のためには、従業員一人ひとりが「利益」を意識したものづくりをする必要があると考えました 。 多品種小ロット生産では、どの製品が利益を生んでいるのかが見えにくいという課題がありました 。「忙しい＝儲かっている」という単純な考え方を改めるため、コンテキサーに見積もり機能を追加し、生産管理システムと連携 。加工前に、その作業の予定工数や目標コストを作業者が確認できる仕組みを導入し、利益への意識を高める取り組みを進めています 。さらに、スプレッドシートを活用し、予定工数（見積もり時間）と実績時間（コンテキサーの着手・完了時間）を比較するレポートを作成し、担当者ごとの生産性を見える化しています。 第5章 未来へ – エー・アイ・エスが目指す「輝ける職人」が育つ職場 エー・アイ・エスが目指すのは、単なる生産性向上や効率化ではありません。その根底にあるのは、石岡社長が掲げる経営理念「社員の成長と進化と輝き」であり、「ものづくり現場で働く人たちが『輝ける職人』になる」ことです 。 ITカイゼンは、その目標を実現するための強力な「手段」でした。見える化から始まった取り組みは、情報共有を円滑にし、「言った・言わない」といった不毛な対立をなくしました 。従業員は、自社の状況をより深く理解し、課題解決に主体的に関わるようになりました 。その結果として、生産性が向上し、より働きがいのある環境が実現しつつあります。 2012年の転機から約5年間かけてITツールを浸透させ、その後、今日に至るまで活用レベルを高めてきた道のりは、決して平坦ではありませんでした 。しかし、従業員のモチベーション向上を常に念頭に置き、外部との連携や段階的な導入といった工夫を重ねることで、着実に変革を進めてきました 。 エー・アイ・エスの取り組みは、ITに不慣れな中小製造業であっても、身近なツールを活用し、従業員と共に汗を流すことで、大きな変革を成し遂げられることを示しています。重要なのは、高価なシステムや最先端技術を導入することだけではなく、自社の課題に真摯に向き合い、従業員が輝ける場を作るために、ITを「どう活かすか」を考え続けることなのかもしれません。 【編集後記】 今回の株式会社エー・アイ・エスの事例は、DXの第一歩が必ずしも大規模な投資や専門的な知識を必要とするわけではないことを教えてくれます。日々の業務の中に潜む非効率やコミュニケーションの壁に対し、クラウドツールやコミュニケーションアプリといった比較的身近なITツールを導入し、粘り強く活用していくこと。そして何より、そのプロセスを通じて従業員の主体性を引き出し、共に成長していくこと。これこそが、多くの中小製造業にとって現実的かつ効果的な変革の進め方なのかもしれません。この記事が、皆様の会社の「ITカイゼン」の一助となれば幸いです。 船井総研では、企業の皆様向けに、ITカイゼン、IoT導入、データ活用による業務改革・生産性向上のコンサルティングをおこなっております。現状の課題分析・データ活用の可能性診断から、最適なITツール・システムの選定、補助金活用支援、導入後の定着化・効果最大化に向けた運用支援まで、一貫したコンサルティングを提供いたします。 多様な業種・企業のIT戦略立案やデジタル化に携わり、具体的な成果に繋げてきた、ITカイゼン・IoT・データ活用専門のコンサルタントが、貴社の状況に合わせて最適なご提案をさせていただきます。 ご興味をお持ちの方は、まずは1時間程度の無料オンライン相談会をご活用ください。

いつもコラムをご愛読いただきありがとうございます。 船井総合研究所の熊谷です。 斜陽産業と呼ばれている印刷業、製本業において、今までの取り組みだけではなく、特にコスト削減による利益確保が急務となっています。 さらにデジタル化の波、原材料価格の高騰、そして小ロット・多品種化への要求など、印刷・製本業界を取り巻く環境は厳しさを増しています。 特に、大手印刷会社や出版社からの受注に依存する従来の下請け構造では、利益確保がますます困難になっていると感じる経営者の方も多いのではないでしょうか。 しかし、このような時代だからこそ、旧来のビジネスモデルを見つめ直し、変革を推進することで、新たな成長機会を掴むことが可能です。 本記事では、印刷・製本業の中小企業が、DX（デジタルトランスフォーメーション）を駆動力として“脱・下請け”を果たし、高付加価値な事業モデルへと転換するための具体的な戦略を探ります。 【この記事のターゲット読者】 印刷業および製本業の中小企業の経営者や経営企画担当者で、現状のビジネスモデル（特に大手印刷会社や出版社の“下請け”としての立ち位置）に課題を感じており、事業再構築やDXを通じた変革に関心がある方。 印刷・製本業界における「下請け」構造の課題 長年にわたり、印刷・製本業界では、大手出版社や大手印刷会社を頂点とした分業体制、すなわち下請け構造が一般的でした。 この構造は、安定した仕事量を確保できるというメリットがあった一方で、以下のような構造的な課題を抱えています。 価格交渉力の弱さ：発注元からのコストダウン要求は厳しく、適正な加工料金を提示・維持することが難しい。結果、技術や品質に見合った収益を上げにくい状況にあります。 情報格差と提案機会の喪失：最終的な顧客ニーズや市場トレンドに関する情報が限定的で、自社から積極的に企画提案を行う機会が少ない。これにより、独自の強みを活かした価値創造が阻害されがちです。 収益性の低い業務への偏り：価格競争が激しい標準的な印刷・製本業務に集中しやすく、高付加価値な特殊加工や小ロット案件への対応が遅れることがあります。 「待ち」の経営体質：仕事が来るのを待つ受け身の経営になりやすく、市場の変化に能動的に対応していく力が育ちにくい側面があります。 利益構造の不透明さ：特に多工程にわたる製本業務などでは、案件ごとの正確な原価把握が難しく、どの仕事が本当に利益に貢献しているのかが見えづらいケースも散見されます。 これらの課題は、企業の持続的な成長や、新たな市場ニーズへの対応を難しくしています。 戦略転換：「ダイレクト顧客」と「高付加価値製本」へのシフト 下請け構造から脱却し、収益性を高めるための鍵は、事業の軸足を「ダイレクトな顧客との関係構築」と「高付加価値な製本・加工サービスの提供」へとシフトすることです。 これは、従来の印刷会社経由の受注だけでなく、出版社、デザイン事務所、一般企業、さらには個人といった最終顧客と直接取引を拡大し、自社が主体となって企画提案から納品までを一貫して手がける「元請け」としてのポジションを目指すことを意味します。 特に、技術力を要する製本加工は利益率も高く、戦略の核となり得ます。 この戦略転換がもたらす主なメリットは以下の通りです。 利益率の大幅改善：中間マージンを排除し、自社の技術やサービスに見合った価格で直接販売することで、収益性を高めることができます。 多様な顧客ニーズへの対応：顧客と直接対話することで、細かな要望や潜在的なニーズを汲み取り、きめ細やかなサービス提供や新たな商品開発に繋げられます。 独自の強みの発揮：特殊な製本技術、小ロット対応力、短納期対応、環境対応印刷など、自社の強みを直接アピールし、価格以外の価値で選ばれる存在を目指せます。 事業の安定化と成長：特定の取引先に依存するリスクを分散し、多様な顧客基盤を構築することで、経営の安定化と持続的な成長が期待できます。 この変革を実現するためには、従来の生産体制の見直しに加え、マーケティング・営業力の強化、そして新たな顧客体験を提供する仕組みづくりが不可欠です。 DX：印刷・製本業の変革を加速するエンジン この事業モデル変革を力強く推進するのがDXです。 印刷・製本業においてDXは、単なる業務効率化ツールではなく、新たな価値創造とビジネスモデル変革を実現するための戦略的手段となります。 精緻な原価管理と利益の「見える化」： 案件ごと、工程ごとに材料費、労務費、機械稼働時間などを正確に把握・分析できるシステムを導入することで、ブラックボックス化しがちなコスト構造を透明化します。 これにより、個々の案件の採算性を正確に評価し、適正な見積もり作成や価格交渉に役立てることができます。 「どの製本方法が一番利益率が高いのか」「どの顧客層が収益に貢献しているのか」といったデータに基づいた戦略的な意思決定が可能になります。 新たな顧客獲得チャネルの構築： 自社の技術や実績を紹介する魅力的なウェブサイトの構築、オンライン見積もりシステムの導入、SNSやコンテンツマーケティングによる情報発信など、デジタルツールを活用して新規顧客との接点を創出します。 Web to Printの仕組みを導入し、小ロットの注文やパーソナライズされた印刷物の受注を自動化することも有効です。 生産プロセスの最適化と自動化： 受注から製造指示、進捗管理、品質管理、納品までの一連のワークフローをデジタルで一元管理し、情報共有の迅速化と手戻りの削減を図ります。 MIS（経営情報システム）やERP（統合基幹業務システム）を導入し、生産計画の精度向上、資材調達の最適化、在庫管理の効率化などを実現します。 RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）などを活用し、定型的な事務作業を自動化することで、従業員が付加価値の高い業務に集中できる環境を整えます。 DXは、経験や勘に頼った経営から脱却し、データに基づいた客観的で迅速な意思決定を可能にする、まさに「DX経営」への転換を促します。 変革実現へのロードマップ：印刷・製本業版 印刷・製本業が“脱・下請け”と高付加価値経営を実現するためのDX推進は、以下のステップで進めることが考えられます。 1.現状把握と課題の明確化：まず、自社の強み・弱み、現在の取引構造、案件ごとの収益性を徹底的に分析します。特に、製本加工における工程別の実際にかかったコストや、印刷物の種類別利益率などを正確に把握することが重要です。 2.目指す事業モデルの具体化と戦略立案：どのような顧客層に、どのような高付加価値な印刷・製本サービスを直接提供していくのかを明確にし、そのための具体的な事業戦略（例：特殊製本技術の強化、小ロット高品質市場への注力、Webを通じたダイレクト販売チャネルの構築など）を策定します。 3.DX基盤の整備とスモールスタート：原価管理システムの導入や顧客管理システム（CRM）の整備など、データ活用のための基盤を整えます。最初から大規模なシステム導入を目指すのではなく、特定の課題解決に繋がる領域からスモールスタートし、効果を検証しながら段階的に対象を広げていくことが成功の秘訣です。 4.実行体制の構築と人材育成：社長直轄のDX推進チームを設置し、外部の専門家の支援を受けながら、全社的にDXへの理解を深め、必要なスキルを習得していく体制を整えます。 このプロセスでは、経営層の強いリーダーシップと、変化を恐れず挑戦する企業文化の醸成が不可欠です。 おわりに 印刷・製本業界は、大きな変革期を迎えています。 しかし、変化は新たなチャンスでもあります。 従来の下請け構造から一歩踏み出し、自社の技術力と創造性を最大限に活かして顧客と直接繋がることで、価格競争から脱却し、より高い収益性と成長性を実現することが可能です。 その変革の実現には、DXという強力な武器を戦略的に活用することが鍵となります。この記事が、貴社が未来を切り拓くためのヒントとなれば幸いです。 いつもコラムをご愛読いただきありがとうございます。 船井総合研究所の熊谷です。 斜陽産業と呼ばれている印刷業、製本業において、今までの取り組みだけではなく、特にコスト削減による利益確保が急務となっています。 さらにデジタル化の波、原材料価格の高騰、そして小ロット・多品種化への要求など、印刷・製本業界を取り巻く環境は厳しさを増しています。 特に、大手印刷会社や出版社からの受注に依存する従来の下請け構造では、利益確保がますます困難になっていると感じる経営者の方も多いのではないでしょうか。 しかし、このような時代だからこそ、旧来のビジネスモデルを見つめ直し、変革を推進することで、新たな成長機会を掴むことが可能です。 本記事では、印刷・製本業の中小企業が、DX（デジタルトランスフォーメーション）を駆動力として“脱・下請け”を果たし、高付加価値な事業モデルへと転換するための具体的な戦略を探ります。 【この記事のターゲット読者】 印刷業および製本業の中小企業の経営者や経営企画担当者で、現状のビジネスモデル（特に大手印刷会社や出版社の“下請け”としての立ち位置）に課題を感じており、事業再構築やDXを通じた変革に関心がある方。 印刷・製本業界における「下請け」構造の課題 長年にわたり、印刷・製本業界では、大手出版社や大手印刷会社を頂点とした分業体制、すなわち下請け構造が一般的でした。 この構造は、安定した仕事量を確保できるというメリットがあった一方で、以下のような構造的な課題を抱えています。 価格交渉力の弱さ：発注元からのコストダウン要求は厳しく、適正な加工料金を提示・維持することが難しい。結果、技術や品質に見合った収益を上げにくい状況にあります。 情報格差と提案機会の喪失：最終的な顧客ニーズや市場トレンドに関する情報が限定的で、自社から積極的に企画提案を行う機会が少ない。これにより、独自の強みを活かした価値創造が阻害されがちです。 収益性の低い業務への偏り：価格競争が激しい標準的な印刷・製本業務に集中しやすく、高付加価値な特殊加工や小ロット案件への対応が遅れることがあります。 「待ち」の経営体質：仕事が来るのを待つ受け身の経営になりやすく、市場の変化に能動的に対応していく力が育ちにくい側面があります。 利益構造の不透明さ：特に多工程にわたる製本業務などでは、案件ごとの正確な原価把握が難しく、どの仕事が本当に利益に貢献しているのかが見えづらいケースも散見されます。 これらの課題は、企業の持続的な成長や、新たな市場ニーズへの対応を難しくしています。 戦略転換：「ダイレクト顧客」と「高付加価値製本」へのシフト 下請け構造から脱却し、収益性を高めるための鍵は、事業の軸足を「ダイレクトな顧客との関係構築」と「高付加価値な製本・加工サービスの提供」へとシフトすることです。 これは、従来の印刷会社経由の受注だけでなく、出版社、デザイン事務所、一般企業、さらには個人といった最終顧客と直接取引を拡大し、自社が主体となって企画提案から納品までを一貫して手がける「元請け」としてのポジションを目指すことを意味します。 特に、技術力を要する製本加工は利益率も高く、戦略の核となり得ます。 この戦略転換がもたらす主なメリットは以下の通りです。 利益率の大幅改善：中間マージンを排除し、自社の技術やサービスに見合った価格で直接販売することで、収益性を高めることができます。 多様な顧客ニーズへの対応：顧客と直接対話することで、細かな要望や潜在的なニーズを汲み取り、きめ細やかなサービス提供や新たな商品開発に繋げられます。 独自の強みの発揮：特殊な製本技術、小ロット対応力、短納期対応、環境対応印刷など、自社の強みを直接アピールし、価格以外の価値で選ばれる存在を目指せます。 事業の安定化と成長：特定の取引先に依存するリスクを分散し、多様な顧客基盤を構築することで、経営の安定化と持続的な成長が期待できます。 この変革を実現するためには、従来の生産体制の見直しに加え、マーケティング・営業力の強化、そして新たな顧客体験を提供する仕組みづくりが不可欠です。 DX：印刷・製本業の変革を加速するエンジン この事業モデル変革を力強く推進するのがDXです。 印刷・製本業においてDXは、単なる業務効率化ツールではなく、新たな価値創造とビジネスモデル変革を実現するための戦略的手段となります。 精緻な原価管理と利益の「見える化」： 案件ごと、工程ごとに材料費、労務費、機械稼働時間などを正確に把握・分析できるシステムを導入することで、ブラックボックス化しがちなコスト構造を透明化します。 これにより、個々の案件の採算性を正確に評価し、適正な見積もり作成や価格交渉に役立てることができます。 「どの製本方法が一番利益率が高いのか」「どの顧客層が収益に貢献しているのか」といったデータに基づいた戦略的な意思決定が可能になります。 新たな顧客獲得チャネルの構築： 自社の技術や実績を紹介する魅力的なウェブサイトの構築、オンライン見積もりシステムの導入、SNSやコンテンツマーケティングによる情報発信など、デジタルツールを活用して新規顧客との接点を創出します。 Web to Printの仕組みを導入し、小ロットの注文やパーソナライズされた印刷物の受注を自動化することも有効です。 生産プロセスの最適化と自動化： 受注から製造指示、進捗管理、品質管理、納品までの一連のワークフローをデジタルで一元管理し、情報共有の迅速化と手戻りの削減を図ります。 MIS（経営情報システム）やERP（統合基幹業務システム）を導入し、生産計画の精度向上、資材調達の最適化、在庫管理の効率化などを実現します。 RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）などを活用し、定型的な事務作業を自動化することで、従業員が付加価値の高い業務に集中できる環境を整えます。 DXは、経験や勘に頼った経営から脱却し、データに基づいた客観的で迅速な意思決定を可能にする、まさに「DX経営」への転換を促します。 変革実現へのロードマップ：印刷・製本業版 印刷・製本業が“脱・下請け”と高付加価値経営を実現するためのDX推進は、以下のステップで進めることが考えられます。 1.現状把握と課題の明確化：まず、自社の強み・弱み、現在の取引構造、案件ごとの収益性を徹底的に分析します。特に、製本加工における工程別の実際にかかったコストや、印刷物の種類別利益率などを正確に把握することが重要です。 2.目指す事業モデルの具体化と戦略立案：どのような顧客層に、どのような高付加価値な印刷・製本サービスを直接提供していくのかを明確にし、そのための具体的な事業戦略（例：特殊製本技術の強化、小ロット高品質市場への注力、Webを通じたダイレクト販売チャネルの構築など）を策定します。 3.DX基盤の整備とスモールスタート：原価管理システムの導入や顧客管理システム（CRM）の整備など、データ活用のための基盤を整えます。最初から大規模なシステム導入を目指すのではなく、特定の課題解決に繋がる領域からスモールスタートし、効果を検証しながら段階的に対象を広げていくことが成功の秘訣です。 4.実行体制の構築と人材育成：社長直轄のDX推進チームを設置し、外部の専門家の支援を受けながら、全社的にDXへの理解を深め、必要なスキルを習得していく体制を整えます。 このプロセスでは、経営層の強いリーダーシップと、変化を恐れず挑戦する企業文化の醸成が不可欠です。 おわりに 印刷・製本業界は、大きな変革期を迎えています。 しかし、変化は新たなチャンスでもあります。 従来の下請け構造から一歩踏み出し、自社の技術力と創造性を最大限に活かして顧客と直接繋がることで、価格競争から脱却し、より高い収益性と成長性を実現することが可能です。 その変革の実現には、DXという強力な武器を戦略的に活用することが鍵となります。この記事が、貴社が未来を切り拓くためのヒントとなれば幸いです。