バックオフィス・ミドルオフィスとは？-みんなのための間接部門-

「毎日、作るモノが違うのに、どうやって管理しろって言うんだ」 「生産計画なんて、立てたそばから客先の都合で変わっていく」 「多品種少量生産の現場は、結局、現場の阿吽の呼吸と臨機応変な対応力で回すしかないんだよ」 多品種少量生産（High-Mix, Low-Volume）を手掛ける工場の経営者様や工場長様から、このような「嘆き」にも似た言葉を幾度となく聞いてきました。 確かに、その現場の混乱ぶりは、想像に難くありません。 次から次へと違う図面が流れ、機械の段取り替えに追われ、材料や治具の準備で走り回り、気づけば納期はギリギリ…。 こんなカオスな状況では、「標準化」や「データ管理」なんて、夢のまた夢。そう考えるのも無理はないかもしれません。 しかし、あえて厳しいことを申し上げます。 「多品種少量だから管理できない」のではなく、「多品種少量だからこそ、データ管理をしなければ、もはや立ち行かない」のです。 「多品種少量」という言葉を、アナログな管理体制を続けるための“言い訳”にしていては、永遠にこのカオスから抜け出すことはできません。 なぜ、多品種少量生産は「データ管理」と相性が良いのか？ 一見、矛盾しているように聞こえるかもしれません。しかし、その理由は明確です。 「記憶」に頼るには、あまりにもパターンが多すぎるから リピート生産が中心であれば、「あの製品は、この機械で、この治具を使って…」と、ベテランの「記憶」で業務は回ります。 しかし、多品種少量生産では、過去に作ったことのない製品や、数年ぶりに作る製品が日常茶飯事です。そのたびに、「あの図面どこだっke？」「前回どうやって作ったっけ？」と、記憶と記録の「宝探し」が発生します。 この「探す」という最大のムダをなくすためにも、図面、加工条件、使用治具といった情報を「データ」として紐づけ、誰でも瞬時に検索できる仕組みが、絶対に不可欠なのです。   「段取り替え」こそが、最大のコスト要因だから 多品種少量生産において、生産性を左右する最大の鍵は、「段取り替えの時間」をいかに短縮するか、です。 しかし、アナログ管理の工場では、この段取り替えの時間が、正確に把握されていません。日報に「段取り替え：約30分」と書かれているだけで、その内訳（治具を探す時間、刃物を交換する時間、試し削りの時間など）はブラックボックスです。 ここにメスを入れるには、データを活用して「何に時間がかかっているのか」を正確に可視化し、一つひとつ潰していくしかありません。データ管理は、この最大のネック工程を改善するための「解剖メス」の役割を果たします。   「本当の原価」が見えにくく、赤字受注を招きやすいから 作るモノが毎回違うということは、かかるコストも毎回違うということです。勘に頼った「どんぶり勘定」の見積もりでは、気づかないうちに、手間ばかりかかって全く儲からない「赤字案件」を受注してしまうリスクが非常に高くなります。 多品種少量生産だからこそ、案件ごとに「実際にかかった作業時間」や「材料費」をデータで正確に把握し、見積もり精度を上げ、不採算案件を特定する「リアルタイム原価管理」が、経営の生命線となるのです。 成功事例が、その証明です 「紙管理脱却のための中小製造業データドリブン経営入門セミナー」で紹介される成功事例は、まさにこの「多品種少量生産」の呪縛を、データ活用によって断ち切った企業の話です。 【事例1】＜愛知県＞多品種少量生産の企業がペーパーレス化に取り組み、データ分析による現場改善で生産性20％向上を実践！ 彼らも、かつてはあなたと同じ悩みを抱えていました。紙の図面や日報による情報共有の遅れや属人化に苦しんでいました。 しかし、彼らは「多品種少量だから」と諦めなかった。タブレットと生産管理システムを導入し、製造実績や設備稼働状況をデジタルで記録。収集したデータを分析し、ネック工程の特定や不良発生の傾向を可視化しました。 その結果、勘や経験に頼っていた現場改善がデータに基づいた客観的なものとなり、生産性20％向上という、驚くべき成果を叩き出したのです。 これは、彼らが特別な大企業だったからできたことではありません。あなたと同じ、中小製造業です。 「多品種少量だから…」という“言い訳”を、「多品種少量だからこそ、チャンスだ」という“確信”に変えたい。そう願うすべての経営者様のご参加をお待ちしています。 【セミナーのご案内】 脱！紙・Excel日報・紙図面！中小製造業が「高収益工場」に変わるデータ活用術 紙管理脱却のための中小製造業データドリブン経営入門セミナー 「多品種少量だから管理できない」は、もう終わりにしませんか？複雑な現場のカオスを、データで整理整頓し、生産性を劇的に向上させた工場の実例を徹底解剖します。 ⚫ どのような方におすすめか？ 多品種少量生産の現場管理に限界を感じている方 段取り替えや情報共有の遅れが、生産性のボトルネックになっていると感じる方 従業員100名以下の製造業の方 紙やデータ図面がバラバラで、最新版を探すのに時間がかかっている方 高額なシステム導入は避けたいが、データ分析・業務改善をしたいと感じている方   ⚫ 本セミナーで学べるポイント 【1】＜愛知県＞多品種少量生産の企業がペーパーレス化に取り組み、データ分析による現場改善で生産性20％向上を実践した事例！ データに基づき、ネック工程の特定や不良発生の傾向を可視化する方法がわかります。 自社に合った図面・案件管理方法がわかります！   開催日時（オンライン）： 2025/11/28 (金) 13:00~15:00 2025/12/02 (火) 13:00~15:00 2025/12/03 (水) 13:00~15:00   詳細・お申込みはこちらから： https://www.funaisoken.co.jp/seminar/134272 「毎日、作るモノが違うのに、どうやって管理しろって言うんだ」 「生産計画なんて、立てたそばから客先の都合で変わっていく」 「多品種少量生産の現場は、結局、現場の阿吽の呼吸と臨機応変な対応力で回すしかないんだよ」 多品種少量生産（High-Mix, Low-Volume）を手掛ける工場の経営者様や工場長様から、このような「嘆き」にも似た言葉を幾度となく聞いてきました。 確かに、その現場の混乱ぶりは、想像に難くありません。 次から次へと違う図面が流れ、機械の段取り替えに追われ、材料や治具の準備で走り回り、気づけば納期はギリギリ…。 こんなカオスな状況では、「標準化」や「データ管理」なんて、夢のまた夢。そう考えるのも無理はないかもしれません。 しかし、あえて厳しいことを申し上げます。 「多品種少量だから管理できない」のではなく、「多品種少量だからこそ、データ管理をしなければ、もはや立ち行かない」のです。 「多品種少量」という言葉を、アナログな管理体制を続けるための“言い訳”にしていては、永遠にこのカオスから抜け出すことはできません。 なぜ、多品種少量生産は「データ管理」と相性が良いのか？ 一見、矛盾しているように聞こえるかもしれません。しかし、その理由は明確です。 「記憶」に頼るには、あまりにもパターンが多すぎるから リピート生産が中心であれば、「あの製品は、この機械で、この治具を使って…」と、ベテランの「記憶」で業務は回ります。 しかし、多品種少量生産では、過去に作ったことのない製品や、数年ぶりに作る製品が日常茶飯事です。そのたびに、「あの図面どこだっke？」「前回どうやって作ったっけ？」と、記憶と記録の「宝探し」が発生します。 この「探す」という最大のムダをなくすためにも、図面、加工条件、使用治具といった情報を「データ」として紐づけ、誰でも瞬時に検索できる仕組みが、絶対に不可欠なのです。   「段取り替え」こそが、最大のコスト要因だから 多品種少量生産において、生産性を左右する最大の鍵は、「段取り替えの時間」をいかに短縮するか、です。 しかし、アナログ管理の工場では、この段取り替えの時間が、正確に把握されていません。日報に「段取り替え：約30分」と書かれているだけで、その内訳（治具を探す時間、刃物を交換する時間、試し削りの時間など）はブラックボックスです。 ここにメスを入れるには、データを活用して「何に時間がかかっているのか」を正確に可視化し、一つひとつ潰していくしかありません。データ管理は、この最大のネック工程を改善するための「解剖メス」の役割を果たします。   「本当の原価」が見えにくく、赤字受注を招きやすいから 作るモノが毎回違うということは、かかるコストも毎回違うということです。勘に頼った「どんぶり勘定」の見積もりでは、気づかないうちに、手間ばかりかかって全く儲からない「赤字案件」を受注してしまうリスクが非常に高くなります。 多品種少量生産だからこそ、案件ごとに「実際にかかった作業時間」や「材料費」をデータで正確に把握し、見積もり精度を上げ、不採算案件を特定する「リアルタイム原価管理」が、経営の生命線となるのです。 成功事例が、その証明です 「紙管理脱却のための中小製造業データドリブン経営入門セミナー」で紹介される成功事例は、まさにこの「多品種少量生産」の呪縛を、データ活用によって断ち切った企業の話です。 【事例1】＜愛知県＞多品種少量生産の企業がペーパーレス化に取り組み、データ分析による現場改善で生産性20％向上を実践！ 彼らも、かつてはあなたと同じ悩みを抱えていました。紙の図面や日報による情報共有の遅れや属人化に苦しんでいました。 しかし、彼らは「多品種少量だから」と諦めなかった。タブレットと生産管理システムを導入し、製造実績や設備稼働状況をデジタルで記録。収集したデータを分析し、ネック工程の特定や不良発生の傾向を可視化しました。 その結果、勘や経験に頼っていた現場改善がデータに基づいた客観的なものとなり、生産性20％向上という、驚くべき成果を叩き出したのです。 これは、彼らが特別な大企業だったからできたことではありません。あなたと同じ、中小製造業です。 「多品種少量だから…」という“言い訳”を、「多品種少量だからこそ、チャンスだ」という“確信”に変えたい。そう願うすべての経営者様のご参加をお待ちしています。 【セミナーのご案内】 脱！紙・Excel日報・紙図面！中小製造業が「高収益工場」に変わるデータ活用術 紙管理脱却のための中小製造業データドリブン経営入門セミナー 「多品種少量だから管理できない」は、もう終わりにしませんか？複雑な現場のカオスを、データで整理整頓し、生産性を劇的に向上させた工場の実例を徹底解剖します。 ⚫ どのような方におすすめか？ 多品種少量生産の現場管理に限界を感じている方 段取り替えや情報共有の遅れが、生産性のボトルネックになっていると感じる方 従業員100名以下の製造業の方 紙やデータ図面がバラバラで、最新版を探すのに時間がかかっている方 高額なシステム導入は避けたいが、データ分析・業務改善をしたいと感じている方   ⚫ 本セミナーで学べるポイント 【1】＜愛知県＞多品種少量生産の企業がペーパーレス化に取り組み、データ分析による現場改善で生産性20％向上を実践した事例！ データに基づき、ネック工程の特定や不良発生の傾向を可視化する方法がわかります。 自社に合った図面・案件管理方法がわかります！   開催日時（オンライン）： 2025/11/28 (金) 13:00~15:00 2025/12/02 (火) 13:00~15:00 2025/12/03 (水) 13:00~15:00   詳細・お申込みはこちらから： https://www.funaisoken.co.jp/seminar/134272

「DXの重要性は理解している。高額なAIやIoTの予算も付けた。しかし、現場では一向に使われる気配がない…」 「データを集めて『可視化』はしたが、そこから先、一向に利益に結びつかない…」 お世話になっております。船井総研の塩田です。 製造業のDX推進において、このような「やったつもりDX」に陥っているケースは後を絶ちません。最新鋭の技術を導入しても、なぜか成果が出ない。その原因は、技術そのものではなく、その「進め方」や「マインドセット」にあることがほとんどです。 多くの企業がつまずく共通の「落とし穴」。今回は、特に陥りがちな3つ落とし穴を、処方箋とともに解説します。 落とし穴1：「とりあえずAI」がすべてをダメにする【目的化の罠】 最も多く、そして根深いのがこの罠です。「手段」であるはずのツール導入が、いつの間にか「目的」にすり替わってしまいます。 典型的な失敗例は、「競合のA社がAIによる画像検品を導入したから、ウチも遅れてはならない」「国から大型の補助金が出るから、このIoTパッケージシステムを導入しよう」といったように、「ツールありき」でプロジェクトがスタートするケースです。しかし、いざ導入してみると、現場の本当の課題（ペイン）とズレていることが発覚します。 現場が本当に困っていたのは「検品作業」ではなく、「頻繁な段取り替えの手間」や「ベテランのノウハウの属人化」だったかもしれません。その場合、高額なAI検品システムは「余計な仕事」と見なされ、結局「従来通りの目視検品の方が早い」と埃をかぶることになります。 【処方箋】 DXは「デジタル"で"トランスフォーメーション（変革）する」ことである、という原点に立ち返るべきです。まず問うべきは「どのツールを使うか？」ではありません。「自社のどの課題を解決し、どのような姿に変革したいのか？」です。 「AIを導入したい」ではなく、「熟練工でしかできなかった検品作業を自動化し、工数を30%削減する。その人員を、より付加価値の高い改善活動にシフトさせる」という明確な「目的」を先に立てる必要があります。課題ドリブンで考えることこそ、DX成功の第一歩です。 落とし穴2：社長の「よろしく」が現場の士気を下げる【経営丸投げの罠】 DXは、既存の業務プロセスや組織の壁を打ち破る「変革」活動です。その推進を現場やIT部門だけに「丸投げ」した瞬間、失敗が約束されます。 例えば、経営会議で社長が「DXは重要だ。予算はつける。あとはDX推進室（またはIT部門）で、うまくやってくれ」と指示だけ出すケースがこれにあたります。推進担当者が現場のDX、たとえば生産データと設計データの連携などを進めようとすると、製造部門と設計部門の間で「データの形式が違う」「ウチの仕事が増える」といった根強い利害対立が発生します。 ここで経営層に仲裁や意思決定を求めても、「現場同士でうまく調整してくれ」と差し戻されてしまうのです。トップの本気度が見えないと、現場は「どうせまた掛け声だけだろう」「面倒なことを押し付けられた」と冷めてしまいます。抵抗勢力を前に、推進担当者だけが疲弊し、プロジェクトは静かに塩漬けとなります。 【処方箋】 DXは「経営マター」であると断言できます。DXを阻む最大の壁は、技術ではなく「組織の壁」と「古い慣習」です。 これを打ち破る権限を持っているのは、全社を動かせる経営トップ以外にいません。 社長の仕事は、予算をつけることやハンコを押すことではありません。明確なビジョン（DXによって会社をどう変えるか）を発信し続け、変革を阻害する古いルールや部門間の壁を自ら先頭に立って壊し、そして失敗を恐れず挑戦する現場を賞賛し、責任を取ることです。DX担当者を任命して終わりではなく、社長自身が「DX最高責任者」としての覚悟を示す必要があります。 落とし穴3：「目先の利益」だけを追い、大きな構想を見失う【近視眼の罠】 DXを「既存業務のちょっとした改善」や「単発のコストダウン」の手段としか捉えていないと、本質的な変革のチャンスを逃してしまいます。 典型的なのは、現場の「紙の帳票をタブレット入力にしたい」という要望に応え、システムを導入するようなケースです。確かにペーパーレス化は実現し、現場は一時的に満足するかもしれません。これが「目先のメリット」です。 しかし、その入力データが「どの工程の品質向上に使えるか」「設計部門にフィードバックして開発に活かせないか」といった、部門を横断したデータ活用の構想が全くないとどうなるでしょう。結果、データは入力されるだけで活用されず、「デジタル化（Digitization）」はしたものの、会社全体の「変革（Transformation）」には繋がらないのです。これでは、高価な「デジタル文房具」を買っただけで終わってしまいます。 【処方箋】 DXの真価は、個別の「点」の改善ではなく、それらを繋げて「線」や「面」にし、製造プロセス全体、さらにはビジネスモデル自体を変革することにあります。 「その投資は、目先の工数削減（点）だけでなく、5年後のサプライチェーン全体の最適化（面）にどう繋がるのか？」「そのデータは、単なる可視化（点）だけでなく、将来の『技術継承』や『予知保全』（線）にどう貢献するのか？」 このように、より大きな構想、広いスパンで考えることで、一見バラバラに見える投資が「意味を持った未来への布石」となります。「木を見て森を見ず」になっていないか。自社のDX構想を、もう一度大局観で捉え直すことが不可欠です。 「DXの重要性は理解している。高額なAIやIoTの予算も付けた。しかし、現場では一向に使われる気配がない…」 「データを集めて『可視化』はしたが、そこから先、一向に利益に結びつかない…」 お世話になっております。船井総研の塩田です。 製造業のDX推進において、このような「やったつもりDX」に陥っているケースは後を絶ちません。最新鋭の技術を導入しても、なぜか成果が出ない。その原因は、技術そのものではなく、その「進め方」や「マインドセット」にあることがほとんどです。 多くの企業がつまずく共通の「落とし穴」。今回は、特に陥りがちな3つ落とし穴を、処方箋とともに解説します。 落とし穴1：「とりあえずAI」がすべてをダメにする【目的化の罠】 最も多く、そして根深いのがこの罠です。「手段」であるはずのツール導入が、いつの間にか「目的」にすり替わってしまいます。 典型的な失敗例は、「競合のA社がAIによる画像検品を導入したから、ウチも遅れてはならない」「国から大型の補助金が出るから、このIoTパッケージシステムを導入しよう」といったように、「ツールありき」でプロジェクトがスタートするケースです。しかし、いざ導入してみると、現場の本当の課題（ペイン）とズレていることが発覚します。 現場が本当に困っていたのは「検品作業」ではなく、「頻繁な段取り替えの手間」や「ベテランのノウハウの属人化」だったかもしれません。その場合、高額なAI検品システムは「余計な仕事」と見なされ、結局「従来通りの目視検品の方が早い」と埃をかぶることになります。 【処方箋】 DXは「デジタル"で"トランスフォーメーション（変革）する」ことである、という原点に立ち返るべきです。まず問うべきは「どのツールを使うか？」ではありません。「自社のどの課題を解決し、どのような姿に変革したいのか？」です。 「AIを導入したい」ではなく、「熟練工でしかできなかった検品作業を自動化し、工数を30%削減する。その人員を、より付加価値の高い改善活動にシフトさせる」という明確な「目的」を先に立てる必要があります。課題ドリブンで考えることこそ、DX成功の第一歩です。 落とし穴2：社長の「よろしく」が現場の士気を下げる【経営丸投げの罠】 DXは、既存の業務プロセスや組織の壁を打ち破る「変革」活動です。その推進を現場やIT部門だけに「丸投げ」した瞬間、失敗が約束されます。 例えば、経営会議で社長が「DXは重要だ。予算はつける。あとはDX推進室（またはIT部門）で、うまくやってくれ」と指示だけ出すケースがこれにあたります。推進担当者が現場のDX、たとえば生産データと設計データの連携などを進めようとすると、製造部門と設計部門の間で「データの形式が違う」「ウチの仕事が増える」といった根強い利害対立が発生します。 ここで経営層に仲裁や意思決定を求めても、「現場同士でうまく調整してくれ」と差し戻されてしまうのです。トップの本気度が見えないと、現場は「どうせまた掛け声だけだろう」「面倒なことを押し付けられた」と冷めてしまいます。抵抗勢力を前に、推進担当者だけが疲弊し、プロジェクトは静かに塩漬けとなります。 【処方箋】 DXは「経営マター」であると断言できます。DXを阻む最大の壁は、技術ではなく「組織の壁」と「古い慣習」です。 これを打ち破る権限を持っているのは、全社を動かせる経営トップ以外にいません。 社長の仕事は、予算をつけることやハンコを押すことではありません。明確なビジョン（DXによって会社をどう変えるか）を発信し続け、変革を阻害する古いルールや部門間の壁を自ら先頭に立って壊し、そして失敗を恐れず挑戦する現場を賞賛し、責任を取ることです。DX担当者を任命して終わりではなく、社長自身が「DX最高責任者」としての覚悟を示す必要があります。 落とし穴3：「目先の利益」だけを追い、大きな構想を見失う【近視眼の罠】 DXを「既存業務のちょっとした改善」や「単発のコストダウン」の手段としか捉えていないと、本質的な変革のチャンスを逃してしまいます。 典型的なのは、現場の「紙の帳票をタブレット入力にしたい」という要望に応え、システムを導入するようなケースです。確かにペーパーレス化は実現し、現場は一時的に満足するかもしれません。これが「目先のメリット」です。 しかし、その入力データが「どの工程の品質向上に使えるか」「設計部門にフィードバックして開発に活かせないか」といった、部門を横断したデータ活用の構想が全くないとどうなるでしょう。結果、データは入力されるだけで活用されず、「デジタル化（Digitization）」はしたものの、会社全体の「変革（Transformation）」には繋がらないのです。これでは、高価な「デジタル文房具」を買っただけで終わってしまいます。 【処方箋】 DXの真価は、個別の「点」の改善ではなく、それらを繋げて「線」や「面」にし、製造プロセス全体、さらにはビジネスモデル自体を変革することにあります。 「その投資は、目先の工数削減（点）だけでなく、5年後のサプライチェーン全体の最適化（面）にどう繋がるのか？」「そのデータは、単なる可視化（点）だけでなく、将来の『技術継承』や『予知保全』（線）にどう貢献するのか？」 このように、より大きな構想、広いスパンで考えることで、一見バラバラに見える投資が「意味を持った未来への布石」となります。「木を見て森を見ず」になっていないか。自社のDX構想を、もう一度大局観で捉え直すことが不可欠です。

株式会社SANMATSUは、「デジタルと職人技の融合」を掲げ、DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進してきました。かつての「経験と勘」に頼る生産体制から脱却し、独自の生産管理システム「SINS」の活用と人財育成を両輪とすることで、1人当たり生産高219%増という目覚ましい成果を上げています。 本記事では、同社のDX戦略の軌跡を紹介します。 課題：「勘と記憶」の限界 SANMATSUは、シートメタル加工をベースとする「小ロット製造代行サービス会社」です。その生産体制は「月産12万点、うち1個作りが70％」という極端な多品種少量（変種変量）生産が特徴です。 2017年時点で、同社の生産状況は以下の通りでした： 受注オーダー数: 9,541オーダー/月 製品加工種類: 7,966種類/月 部品加工点数: 98,273個/月 このような複雑な生産体制において、同社は「工程・出荷管理が人間の勘と記憶だけでは無理」という深刻な課題に直面していました。 解決策①：独自の生産管理システム「SINS」 この課題を克服するため、SANMATSUは「経験と勘」から「デジタル化」「IoT化」へと舵を切りました。その中核を担うのが、独自の「SANMATSU統合生産管理システム（SINS）」です。 SINSは、1993年の生産管理システム導入を起点とし、1997年の中期経営計画策定を機に「再活用」が図られました。このシステムは、エンジニアリング室（CAD・CAM）、製造現場の各種NC制御・加工機、製造事務所、本社事務所、夜須工場（生産管理）など、社内のあらゆる部門をネットワークで結びつけるものです。 これにより、旧来の属人的な管理から脱却し、工程の負荷把握や工番別の原価管理といった「計数管理」が可能になりました。 解決策②：「三松大学」による人財育成 SANMATSUのDXは、システムの導入だけではありません。DXを「デジタルと職人技の融合」と定義する同社は、人財育成にも強くコミットしています。 その象徴が、社内教育機関である「三松大学」の設立です。 体系的な教育: 「三松大学」では、OJT、社内勉強会、資格試験支援、改善発表会など、体系的な社員教育（技能教育）が行われています。 知識の向上: 全従業員を対象とした「SANMATSU統一試験」をEラーニング化して実施し、「品質・図面・技術を中心としたSANMATSU従業員としての必要知識の向上」を図っています。 導入効果：1人当たり生産高219%増と働き方改革 SINSによる「デジタル化」と三松大学による「職人技の育成」の融合は、劇的な生産性向上をもたらしました。 2010年当時を100%とした場合、2025年現在の実績は以下の通りです： 項目 2010年当時 2025年現在 売上 100% 327% 社員 100% 152% 1人当たり生産高 100% 219% 休日数 100% 113% 残業時間 100% 61% 人員の増加をはるかに上回る売上増を達成し、タイトルにもある「1人当たり生産高219%」を実現しました。さらに特筆すべきは、残業時間を61%の水準まで大幅に削減しつつ、休日数を増やしている点です。 結論：SANMATSUのDX戦略 SANMATSUの成功は、DXを単なるツール導入（デジタル化）に終わらせず、「経営戦略の実現」と「課題改善活動」そのものとして捉えた結果です。 独自の生産管理システム「SINS」で「計数管理」を徹底し、同時に「三松大学」で人を育てる。「デジタルと職人技の融合」という明確なビジョンこそが、「勘と記憶」頼りの生産から脱却し、持続的な成長を実現した最大の秘訣と言えるでしょう。 [参加者インタビュー] 成功事例から自社の課題解決の糸口を探る 株式会社 共立合金製作所 取締役専務 常見亘様   本事例（株式会社SANMATSU様）のような、先進的な取り組みを共有する「研究会」に参加されている経営幹部の方に、参加の意義と活用法についてお話を伺いました。 ── 製造・営業など多岐にわたる現場への「キャッチアップ」 （3つの事業部を統括する経営幹部様） 「私は現在、製造や営業など会社の中のあらゆる部署に関わっています。そのため、SANMATSU様のような『生産管理システムと現場の融合』といった先進事例は、まさに今、システム会社さんと進めている自社のプロジェクトに直結する内容です。こうした最新の情報をキャッチアップし、自分なりに現場へ落とし込んでいきたいという意識で参加しています」 ── 「3つの事業部」それぞれへのヒントが見つかる 「弊社には3つの事業部があり、中には業績が低迷し『なんとかしなければならない』という課題を抱えている部門もあります。研究会のテーマは非常に幅広いですが、だからこそ飽きが来ず、『この事例はあの事業部の再生に使える』と、それぞれの課題に合わせて解決策の引き出しを増やすことができています」 ── 厳しい経営環境における「視座」の維持 「経営環境は厳しく、社内にいるだけではどうしてもモチベーションが下がってしまう局面もあります。しかし、ここに来れば『上場志向』を持つような高い視座の経営者仲間がいます。今回のような劇的な生産性向上の事例に触れ、意識の高いメンバーと交流することは、経営層として前向きな視点を持ち続けるために不可欠な時間だと感じています」 船井総研 ものづくり経営研究会 スマートファクトリー経営部会のご紹介 船井総合研究所の「スマートファクトリー経営部会」は、多品種少量生産型の中堅・中小製造業経営者を主な対象とした、ものづくりの生産性向上に関する経営研究会です 。 研究会の目的とテーマ 国内製造業における人手不足、特に熟練者不足が進む中で 、多品種少量生産型の製造業が生産性向上を実現するための手段を研究します 。 研究テーマは、以下の通り、デジタル化と現場改善の両輪を網羅しています。 “AI化・デジタル化・ロボット化・自動化・効率化” の徹底研究 。 AIを活用した自動化装置や産業用ロボット等の最新事例研究 。 これらを活用した工程改善や人員配置改善、効率化等の人的仕組みの研究 。 最新事例の研究や最先端の工場視察等を通じて、ご参加いただく企業様にとって最適な「スマートファクトリー化」の形を追求していきます 。 業績アップに直結する環境と継続性 単発の刺激で終わるセミナーとは異なり 、本研究会は継続的な実践と双方向の情報交換を重視しています 。 継続性: 年間を通じた最新情報提供と現場視察の機会により、業績UPに直結する継続的な取り組みを後押しします 。 双方向性: 講師側の一方通行な講話ではなく、質疑応答や会員様同士の実践経験の共有により、立体的な理解と実践への落とし込みを実現します 。 無料お試し入会も受付しておりますので、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://lpsec.funaisoken.co.jp/study/smart-factory/047708/ 株式会社SANMATSUは、「デジタルと職人技の融合」を掲げ、DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進してきました。かつての「経験と勘」に頼る生産体制から脱却し、独自の生産管理システム「SINS」の活用と人財育成を両輪とすることで、1人当たり生産高219%増という目覚ましい成果を上げています。 本記事では、同社のDX戦略の軌跡を紹介します。 課題：「勘と記憶」の限界 SANMATSUは、シートメタル加工をベースとする「小ロット製造代行サービス会社」です。その生産体制は「月産12万点、うち1個作りが70％」という極端な多品種少量（変種変量）生産が特徴です。 2017年時点で、同社の生産状況は以下の通りでした： 受注オーダー数: 9,541オーダー/月 製品加工種類: 7,966種類/月 部品加工点数: 98,273個/月 このような複雑な生産体制において、同社は「工程・出荷管理が人間の勘と記憶だけでは無理」という深刻な課題に直面していました。 解決策①：独自の生産管理システム「SINS」 この課題を克服するため、SANMATSUは「経験と勘」から「デジタル化」「IoT化」へと舵を切りました。その中核を担うのが、独自の「SANMATSU統合生産管理システム（SINS）」です。 SINSは、1993年の生産管理システム導入を起点とし、1997年の中期経営計画策定を機に「再活用」が図られました。このシステムは、エンジニアリング室（CAD・CAM）、製造現場の各種NC制御・加工機、製造事務所、本社事務所、夜須工場（生産管理）など、社内のあらゆる部門をネットワークで結びつけるものです。 これにより、旧来の属人的な管理から脱却し、工程の負荷把握や工番別の原価管理といった「計数管理」が可能になりました。 解決策②：「三松大学」による人財育成 SANMATSUのDXは、システムの導入だけではありません。DXを「デジタルと職人技の融合」と定義する同社は、人財育成にも強くコミットしています。 その象徴が、社内教育機関である「三松大学」の設立です。 体系的な教育: 「三松大学」では、OJT、社内勉強会、資格試験支援、改善発表会など、体系的な社員教育（技能教育）が行われています。 知識の向上: 全従業員を対象とした「SANMATSU統一試験」をEラーニング化して実施し、「品質・図面・技術を中心としたSANMATSU従業員としての必要知識の向上」を図っています。 導入効果：1人当たり生産高219%増と働き方改革 SINSによる「デジタル化」と三松大学による「職人技の育成」の融合は、劇的な生産性向上をもたらしました。 2010年当時を100%とした場合、2025年現在の実績は以下の通りです： 項目 2010年当時 2025年現在 売上 100% 327% 社員 100% 152% 1人当たり生産高 100% 219% 休日数 100% 113% 残業時間 100% 61% 人員の増加をはるかに上回る売上増を達成し、タイトルにもある「1人当たり生産高219%」を実現しました。さらに特筆すべきは、残業時間を61%の水準まで大幅に削減しつつ、休日数を増やしている点です。 結論：SANMATSUのDX戦略 SANMATSUの成功は、DXを単なるツール導入（デジタル化）に終わらせず、「経営戦略の実現」と「課題改善活動」そのものとして捉えた結果です。 独自の生産管理システム「SINS」で「計数管理」を徹底し、同時に「三松大学」で人を育てる。「デジタルと職人技の融合」という明確なビジョンこそが、「勘と記憶」頼りの生産から脱却し、持続的な成長を実現した最大の秘訣と言えるでしょう。 [参加者インタビュー] 成功事例から自社の課題解決の糸口を探る 株式会社 共立合金製作所 取締役専務 常見亘様   本事例（株式会社SANMATSU様）のような、先進的な取り組みを共有する「研究会」に参加されている経営幹部の方に、参加の意義と活用法についてお話を伺いました。 ── 製造・営業など多岐にわたる現場への「キャッチアップ」 （3つの事業部を統括する経営幹部様） 「私は現在、製造や営業など会社の中のあらゆる部署に関わっています。そのため、SANMATSU様のような『生産管理システムと現場の融合』といった先進事例は、まさに今、システム会社さんと進めている自社のプロジェクトに直結する内容です。こうした最新の情報をキャッチアップし、自分なりに現場へ落とし込んでいきたいという意識で参加しています」 ── 「3つの事業部」それぞれへのヒントが見つかる 「弊社には3つの事業部があり、中には業績が低迷し『なんとかしなければならない』という課題を抱えている部門もあります。研究会のテーマは非常に幅広いですが、だからこそ飽きが来ず、『この事例はあの事業部の再生に使える』と、それぞれの課題に合わせて解決策の引き出しを増やすことができています」 ── 厳しい経営環境における「視座」の維持 「経営環境は厳しく、社内にいるだけではどうしてもモチベーションが下がってしまう局面もあります。しかし、ここに来れば『上場志向』を持つような高い視座の経営者仲間がいます。今回のような劇的な生産性向上の事例に触れ、意識の高いメンバーと交流することは、経営層として前向きな視点を持ち続けるために不可欠な時間だと感じています」 船井総研 ものづくり経営研究会 スマートファクトリー経営部会のご紹介 船井総合研究所の「スマートファクトリー経営部会」は、多品種少量生産型の中堅・中小製造業経営者を主な対象とした、ものづくりの生産性向上に関する経営研究会です 。 研究会の目的とテーマ 国内製造業における人手不足、特に熟練者不足が進む中で 、多品種少量生産型の製造業が生産性向上を実現するための手段を研究します 。 研究テーマは、以下の通り、デジタル化と現場改善の両輪を網羅しています。 “AI化・デジタル化・ロボット化・自動化・効率化” の徹底研究 。 AIを活用した自動化装置や産業用ロボット等の最新事例研究 。 これらを活用した工程改善や人員配置改善、効率化等の人的仕組みの研究 。 最新事例の研究や最先端の工場視察等を通じて、ご参加いただく企業様にとって最適な「スマートファクトリー化」の形を追求していきます 。 業績アップに直結する環境と継続性 単発の刺激で終わるセミナーとは異なり 、本研究会は継続的な実践と双方向の情報交換を重視しています 。 継続性: 年間を通じた最新情報提供と現場視察の機会により、業績UPに直結する継続的な取り組みを後押しします 。 双方向性: 講師側の一方通行な講話ではなく、質疑応答や会員様同士の実践経験の共有により、立体的な理解と実践への落とし込みを実現します 。 無料お試し入会も受付しておりますので、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://lpsec.funaisoken.co.jp/study/smart-factory/047708/